第三，制定员工的绩效改进方案
依据绩效结果反馈出的员工的问题，除了给出改进意见，最关键的还是要制定绩效改进方案。制定绩效改进方案一方面是关心员工提高力量，另一个方面是为了下一个绩效周期做好预备，设立新的改进目标，一方面让员工产生压力，努力去改进自己的绩效；另一方面也用于确定人员是否与岗位匹配，进而为支配岗位调配、职位管理等供应依据。
详细做法是：管理者与员工要在对存在的不足达成共识以及对考核结果分析的基础上提出改进措施。依据改进措施和员工的实际状况制定针对性的改进方案，以关心员工在将来的时间内做得更好。
在这个过程中，管理者作为员工的绩效合作伙伴，以“关心者”和“支持者”的身分，与员工一起共同制定绩效目标，共同研讨胜利的方法，共同分析实现目标的障碍和困难并排解之，最终实现“投资于人”的目的，使绩效管理落到实处。
第四，岗位调配和职位管理岗位调配主要针对绩效考评结果不良的员工，其绩效考评不良的缘由是人岗不匹配。很多企业都有末尾淘汰制，但是业绩不好员工很可能不是力量不行，也有可能是与岗位不匹配。企业聘请和培养一个员工是特别不简单的，这部分的成本也很高，因此对于绩效差的员工，企业设置缓冲期，对末尾员工进行再培训，再到企业内部劳动力市场竞争上岗，调整到合适的岗位工作，假如竞争不到合适岗位，才终止劳动关系，这样既不违法，也可以引入竞争机制，节省企业成本，促进企业进展。
而职位管理包括培训方案、职位调整、职等调整等，主要是针对绩效特殊好的员工。由于这部分员工的绩效考评结果出众，可以信任其可以担当更重大的责任，作为核心员工来培育和激励。通过赐予其职业进展晋升的机会，一方面留住员工，另一方面也是建设企业人才梯队。
第五，利益安排利益安排主要包括：薪酬调整、奖金确定、精神鼓舞。
把绩效考评结果同岗位调整、职位管理和薪酬挂钩，实则是把让员工重视绩效考评，使得绩效考评的结果真正能引导员工的行为。很多企业绩效考核工作流于形式，员工乐观性不高，甚至对绩效考评产生抵触心情也是由于绩效考核结果没有与薪酬、晋升和培训相挂钩的缘由。
其实，企业除了基本工资以外，还有奖金还有业绩工资等。奖金一般与人员的日常表现和对企业的贡献相关；而业绩工资则是直接与员工个人业绩相关的。这都是绩效考核结果的普遍用途。它是为了增加薪酬的激励效果，在员工的薪酬体系中部分与绩效挂钩，薪资的调整也往往由绩效成果来打算。从而，真正让员工重视自己的绩效，避开了在很多企业中绩效考评状况：考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作也没有必要联系。更与企业经济效益和进展不沾边。在这种状况下，管理者在考核工作中违反本应遵循的原则甚至错误地执行考核结果；员工则会惧怕、躲避和拒绝考核。从而给企业带来不应有的管理冲突，最终会影响到企业的士气和战略。
第六，员工培训在员工培训上，绩效考评的结果用于发掘员工培训需求，作为培训开发有效性的推断依据。
现在的企业越来越重视培训，也越来越在培训上下功夫，很多闻名的企业都有这种培训理念。培训虽很贵，但不培训更贵。就是说，表面上看培训是花了很多钱，但是假如你不培训，所支付的成本可能会更大。企业重视培训，是一个大的趋势，而且这对企业竞争优势的提高具有特别好的战略意义。当然培训也不肯定是越多越好，由于它是一把双刃剑，盲目地做很多培训，对员工的力量没有什么效率，对于企业的进展也没什么效率。那么，企业对于员工究竟应当进行哪些培训呢？就可以通过分析绩效考评结果来查找得到。也就是说通过考核，找到员工现有的力量表现，和我们所要求的力量表现之间的差距，差什么补什么，学问不足的补学问，力量不足的去提高他的力量，阅历不足的去积累阅历。到此，可以确定并开发出真正员工需要的，员工培训后，可以给企业带来乐观影响的培训课程。
第七，用于聘请和甄选员工首先，是用于新员工的转正、定级。
对于新入职的员工，为了避开聘请面试环节的识人风险，企业往往也会有在岗测试制度。对新员工在岗测试期间的表现同样会进行绩效考评，主要考察其绩效、力量和态度。在在岗测试期结束之后，其绩效考评结果往往作为新员工转正、定级等等的依据，也是主管了解新员工特长、力量等等的主要依据材料。
其次，衡量聘请和甄选的有效性。
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