要达成目标，必须有执行力强大的团队：西点军校靠着“绝对服从”“没有任何借口”建立了一流的学员队伍；优秀的企业管理都遵从“不谈环境、不谈困难、不谈条件”的原则。
缺少执行到底的文化，再先进的工具、再多的绩效考核都是白费功夫。
第二，绩效考核啥都考，啥都不考
很多公司实行平衡计分卡，财务的、客户的、成长的.......每一样指标都想考。一次考核，项目多达20项，每项只占几分。
结果，一些考核项结果如何，除了被考评人自己，其他人都不知道；重要的考核项，由于占分比例少，即便没有完成，也不影响总成绩；太多的考核项，没有重点目标。结果，员工满意而归，企业目标却并没有实现。
绩效考核是管理的指挥棒，二八法则说：20%的工作决定了80%目标，所以绩效考核要瞄准影响总目标最重要的事项。
管理切记眉毛胡子一把抓，看似都在管，其实都没有管。绩效考核项不在于全面，在于明确方向，必须与企业的战略方向相吻合。
第三 ，绩效考核只是走走过场
不少公司的绩效考核只是打个绩效分数、扣个绩效工资就完事了。有些员工会认为绩效考核就是考核自己与领导的关系：与领导关系好考核分数自然就高，关系不好分数自然就低，“绩效考核就是一种形式主义”。
任正非在《以奋斗者为本》书中说：评价一个人，提拔一个人，不能仅仅看素质这个软标准，还是要客观地看绩效和结果。德的评价跟领导的个人喜好和对事物认识的局限性有很大的关系。绩效和结果是实实在在的，是客观的。
很多人认为制定绩效考评的体系导向是考核“评分”，不是为了提升“绩效”，忽视了绩效评分规划和绩效评价等级的设计，从而传递了一种错误的考评导向。
我们要明白：绩效考核不是扣罚的目的，它只是一种管理的工具。通过设定工作目标，根据实际工作与目标的差距，形成工作的闭环，从而寻找达到目标、解决任务的方法。
管理大师德鲁克认为：所有的组织都必须思考绩效为何物。
目前对绩效的界定主要有三种观点：
一种观点认为，绩效是结果；
另一种观点认为，绩效是行为；
第三种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
绩效从本质上来讲，就是考评主体对照工作目标或者绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
小云公司是一家小型互联网电商公司，在内部互联网运营项目中，公司只对售前客服人员（相当于销售人员）进行激励，其他项目参与人员，如设计、运营、推广岗位的员工，其薪酬只有底薪。但这些人员与销售业绩联系较为紧密，平时也经常加班，只有底薪这种薪酬结构无法对他们起到激励作用，不少员工为此选择离职。
显然，上述的案例中，绩效管理并没有构建相应的绩效计划与指标体系。
完整的绩效管理的过程分为以下五步：
1. 绩效计划与指标体系构建
指标体系包括了绩效指标和与之相对应的标准。
换句话说，绩效指标解决的是企业需要关注“什么”，才能实现其战略目标，而绩效标准着重的是被评价的对象，需要在各个指标上做得“怎样“或完成“多少”。
2. 绩效管理的过程控制
绩效管理不仅关注于最终任务完成情况、目标完成情况、结果或产出，同时，还要关注绩效形成过程。
管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，不断地对员工进行指导和反馈。进行持续的绩效沟通，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。
3. 绩效考核与评价
绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季度考核、半年考核和年度考核。
考核期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般包括：工作目的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。并且对考核期内的员工工作目标实现程度做测量和评价。
4. 绩效反馈与面谈
绩效管理的过程并不是为了绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。
使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。
5绩效考核结果的应用
当绩效考核结果出来以后，需要与其他管理环节相衔接。
比如：
1.制定绩效改进计划
2.组织培训
3.薪酬奖金的分配
4.职务调整
5.员工职业发展开发
6.人力资源规划
7.正确处理内部员工关系
绩效越差，越不给员工涨工资？华为教你做绩效考核
一个企业最好的状态：让一个人干很多事，不养闲人。比如：4个人的活儿，由2个人来干，能拿3倍的工资，这是绩效管理首要的目标。一个优秀的HR，如果能够做好企业绩效考核，也能够极大地推动业务发展，HR的价值也就体现出来了。
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