具体来讲，作为企业的知识库，知识管理需要有以下方面的内容：
企业文化相关行为标准的收集和案例库。企业要能够将企业文化最核心的理念以及这些理念所贯穿的具体的业务动作、行为举止标准等，建立起一个丰富的库，将企业成立到现在的好的、先进的人和事收集起来做一个支撑。
员工日常行为准则规范收集和案例库。员工日常行为准则规范收集和案例库，也就是建立岗位应知应会的作业标准及案例库和测试库。尤其是现在很多企业人员的流动量都比较大，如何能够让新人快速成长起来，需要做好岗位应知应会的记录，实际上这对于企业来讲是至关重要的。
复杂业务流程的收集案例库和测试库。企业要将一些特殊的情况、经历沉淀下去。
企业更宽泛一些的经验分享和案例。在经历的过程中，企业人要将自己的一些思想、思考、结论作为一个库留下来。
培训部首先做知识管理，要检省自己是否具备这些知识。如果没有，企业培训部可能只能集中、停留在中间商这样的层面工作。
有效传承
一体化。作为企业，通常有高、中、低三层。一般来讲，高管可能提出一些改革、新要求，这些要求可能是这样一个过程——希望战略变革产生直接效益，最终推动企业的进步。但是美好的愿望是否能够实现，换言之，就是企业的所谓的战略是否能够落地是需要人们思考的问题。在这个问题中，需要注意的是，首先战略变革提出后，在企业内部是否有对话平台，所以要提出培训一定要一体化。
所谓一体化，比如中层干部听完目标管理的课，不仅听课时激动，而且听完课后也想动，但是在与领导沟通时却没有对话的平台。所以，领导在与下属沟通时，首先要有对话的平台，因为以个人的力量扭转共性的东西是不可能的，也就是听完课回去以后不动。不动的原因有很多，有的是因为个人懒惰，因为改变习惯是一件很费力的事情。所以，很多时候企业做培训，本来是想提高企业的能力，包括提高企业的凝聚力、员工的忠诚度，但是做完培训后，反而起到了不稳定的因素、培训效果无效。
本企化。如果企业有对话平台，就要看能否将老师讲的知识本企化，具体转换到本企业的实际工作中，怎样体现老师所讲的一些基本原则。如果没有本企化的过程，培训最终就会变成口号，这样的培训也是无效的。
有了本企化，就会作用于一线业务的个体和一些先知先觉者，比如毅力比较超强的人、敢于改变自己习惯的人就会慢慢运用这些知识。但是这不是企业想要的，企业希望的是一线业务的全体员工都能够拷问、复制这些业务、经验。
复制的标准是制度化、流程化，如果复制不了，其就会演变为企业内部的“大拿文化”，企业内部只有几个个体会做，这对企业而言也是一个致命的问题；如果能够进行复制，就要考虑企业是否有推广的人员，最基本的一点是内训师的队伍、各级管理干部是否对员工提出这样的工作要求、倡导这些事情。如果没有，培训就是无效的；如果这些问题都通过了，培训才能够真正作用于一线业务的全体员工，才可能对企业起到推进作用，能够直接产生效益。
所以，培训管理面对有效性的一个系统化的解决方式，不是强调于某一点就可以解决的。在传承的概念中，“传”就是吸收到很多外面的先进理念，由老师、专家先传到听课者身上，再由听课者变成日常的操作流程，再传到一线员工的具体工作标准和他们的工作习惯上去，只有做到这一点，培训才有效果，否则培训就是只提升了个人能力，并没有提升组织能力。“承”指的是企业内部先进的、好的一些经验是否能被继承下来，而职业的发展最怕的就是清零，所以企业要学会继承。
符合期望
符合期望，也就是符合企业的期望。作为企业来讲，培训是由企业而不是个人买单，所以培训要符合企业的需要和要求。
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