选出合适的CEO

苹果公司的Gil Amelio、宝洁公司的Durk Jager、可口可乐公司的Doug Ivester、施乐公司的Al Thoman、康柏公司的Eckard Pfeiffer－－－上述这些巨头公司的CEO有两个相同的特征：他们都是聪明绝顶之人，在担任经理人和企业领导时都留下了卓越的职业记录；但他们在担任CEO期间都无一成功（或者没有获得成功的机会）。

企业在选择合适的CEO继任者方面似乎束手无策，一直没有找到窍门。商界不断有关于CEO滑铁卢的报告涌现，既有主动辞职的，也有被迫下野的。由于众多公司未能有效地开发企业内部的资源，经理人猎头公司迎来了繁荣的时期。

由于惠普公司未能成功开发公司内部继任者，最终只得投入将近9,000万美元（薪水、福利、奖金和股票期权）聘请Carly Fiorina担纲公司的新任CEO。由于在从公司内部遴选CEO方面犯了致命错误，可口可乐公司和宝洁公司在经济高涨期间都错失了宝贵的增长机会。当公司在CEO遴选方面出错时，他们不仅将浪费时间、金钱和增长机会，更为致命的是，他们还将失去宝贵的人力资源。

事实本不应如此，企业应当在CEO继任和遴选上变得更加精明！他们应当考虑如何让CEO遴选流程中发挥作用的各种参与者各尽其职，以实现各方之间的合适平衡。

CEO遴选错在哪里？

让我们考虑企业现任CEO、CEO继任者、董事会成员、首席人力资源官（CHRO）和经理人猎头公司之间的微妙动态关系。上述五大角色在选择企业下任CEO方面都发挥着不同的作用。之所以说他们之间存在微妙的动态关系，是因为即使上述任一方未能有效发挥自己的作用，都有可能出现继任者不胜任的情景！

现任CEO：许多现任CEO常常关注自己将给企业留下的宝贵遗产，着眼于寻找一个能够坚持并能发扬光大自己遗产的继任者－－－这正是CEO退休之后常常继续占有办公室、担任董事长达数年之久的原因所在。许多CEO寻找自己的"镜像式"继任者，而不是那些最佳候选人。有时，现任CEO仅仅惦记退休的日期和退休后的享受福利，根本无暇关注寻找能够确保企业基业常青的合适人选。

董事会：董事会成员通常不愿挑战CEO－－－特别是那些威风八面、战绩赫赫的CEO。他们认为自己有义务为CEO服务，通常和现任CEO之间有着强烈的社会联系纽带。出于上述原因，他们经常成为CEO遴选过程中的"橡皮章"。除此之外，许多董事会成员通常以繁忙为由，不愿抽出时间和精力参与CEO的选拔。更有甚者，很多董事本身就是滥竽充数，对自己的企业都不甚了解。

CEO候选人：这些候选人通常容易搅乱遴选流程和他们自身能力之间的微妙平衡。这些候选人通常没有仔细掂量自己是否具有企业所要求的技能和知识，或者他们是否能够与企业文化形成很好的匹配，就仓促接手CEO继任者工作。一般而言，他们愿意接受现任CEO所设定的种种条件。企业面临的另一难题是领导力开发计划的缺位。如果企业没有自己完善的领导力开发计划，那么要想从内部发现合适候选人势必难于上青天！大多数公司都是通过帮助员工体验特定工作岗位和学习特定技能来开发选拔经理人的，因此，这些企业缺乏填补CEO职位所需的远景家、战略家、偏好风险者和大思想家。由于上述人选的空缺，企业被迫求助于素质虽然合格、但对企业文化和发展目标可能茫然无知的外来人选。

猎头咨询顾问：有时，这些顾问缺乏相关业务培训和进行深度调查和访谈的意愿。公司往往对这些猎头咨询顾问施加重压，希望他们快速（有时低成本）找到合适人选，这些咨询顾问的对策则是循环提供同样的旧名单。然而，公司所需CEO的独特要求必须界定清晰，候选人必须符合这些要求。这就意味着猎头咨询顾问必须超越那些标准名单。切记，仅仅只有4%的猎头人员从事CEO的招聘，这就是说只有相当少比例的猎头咨询顾问具有担当遴选CEO这一艰巨任务的经验。

人力资源部门领导：如今，许多公司的人力资源老总都纷纷参与CEO继任者的遴选工作，虽然他们的作用相当有限。有时，人力资源老总只是公司现任CEO的忠实追随者，在企业和经理人猎头公司之间担任联络官角色。有时，他们仅仅进行一些初级阶段的访谈。相反，他们并没有成为CEO遴选过程中的主要合作伙伴，他们的技能和掌握的资源－－－对公司内部员工的了解程度、心理洞察力和联系－－－都没有发挥出最大效用。

现任CEO的着力点

实际上，当企业新任CEO上台之际，CEO继任计划便已经拉开了序幕。当CEO就任之后，对他们而言，寻找继任者是一项最不情愿承担的任务。因此，寻找继任者应当成为他们整个任期内的一项重要责任。以下是现任CEO履行自身职责的一些有效方式：

创建一份离任时间表一般而言，现任CEO至少应当在离职前3年就开始规划自己的离职时间表。CEO应当明确自己的退休时间，明确自己帮助新任CEO的时间段，明确自己什么时间告老还乡。那些口头承诺退休，但实际上仍然占着宝座不松手的CEO通常会使得企业内部多数的有才之人选择离开，从而增添从外部聘请继任者的难度。

对潜在候选人团队进行招聘、开发和度量这不但意味着聘请一些高级管理人才，而且意味着拥有质量最佳和最精明的年轻人。实现上述目标的关键是拥有一个开发流程和能够确保他们收获众多经验并能够在长时期内对他们绩效进行有效度量的管理文化。企业应当对这些潜在候选人进行不同岗位的考验，不但让他们经营高度竞争性的成长型业务，而且挑战他们运作病态怏怏业务的能力。切记，不要基于他们的短期绩效做出仓促判断。

让候选人在一段时期内像CEO那样行事允许高级管理人员向董事会或金融分析师做报告。这是考验他们第一线作战能力的最佳机会。此外，CEO应当鼓励潜在的继任者担纲行业领导者的角色或出任另一企业的董事。这些经历将有助于他们亲身体验CEO们所面临的范围更广的战略性议题。

当现任CEO选择合适人选时，他会将此项工作提到相当高度，会很早就着手准备。

当我招募Bill George成为医疗技术公司Medtronic的CEO时，他告诉董事会他的任期不会超过10年。几乎从上任伊始，他就开始寻找可能的继任者候选人。当Bill加入Medtronic公司时，该公司年收入为8亿美元，并处于快速扩张阶段，因此，公司董事会希望新任CEO能够开发出能够运营30亿美元的帅才。有鉴于此，Bill和董事会以及首席人力资源官齐心协力，开始着手招募有识之士，并创建开发型文化。Art Collins是众多才俊中的一员。由于他在担任公司COO期间和拓展国际业务期间都展现了不俗的战绩，因此他被列为CEO的可能继任者。在应对企业交付给他的众多任务时，Collins都递交了一份满意答卷。大家达成共识，Collins是CEO的合适人选！2001年，Collins就任Medtronic公司CEO，该公司如今已是一家年收入高达76亿美元的全球性、多元化公司。