相同的行业、相同的员工、相同的设备，但有着不一样的业绩，是当下困惑许多企业主和经理人的“老大难”问题。并由此产生一些的“高论”（片论），特别是对部分驰骋市场数十年的高管来说，“员工培训”承担了太多的角色，也走过一些误区，最后蒙蔽了大家的眼睛。
认识员工培训的“七大误区”
德国和日本的强大，往往能引出这样的结论：德国的强大离不开一批素质很高的产业工人，日本的强大离不开整体国民的学习意识。
而对于一个企业来说，对外“客户是上帝”，对内，谁又是我们的“上帝”？员工。
如何让我们的“上帝”快速进入环境、缩短适应的时间等一系列问题引发企业开始把目光投向培训，然而，在部分高管中仍然对培训存在这样那样的误区，这里做了一些列举，供大家思考：
1、培训“无用论”
“企业的发展，不是靠培训完成的，最后执行推动的还是企业自身。”他们还认为，企业最好的老师是市场和社会，培训解决的问题就是大家在一阵笑和哭中度过一段难忘的记忆，除此以外，对实际工作没有产生多大意义。
点评：
“无用论”点痛了一些把所有期望都押注在培训上的企业主，至高的期望总是以为培训是公主的一吻，顿时青蛙实现“质”的突变，成为王子。
但，德国的产业工人和日本整体的学习精神，就像罗马城一样，不是一天建成的。
培训，更多的需要持续的执行和完善，离开这些，“培训”就只能停留在“记忆”层面上，没有实用价值。
2、培训“至高论”
“选择培训，就像中国革命选择了黄埔军校，不管是中国革命造就了黄埔还是黄埔造就了中国革命，无疑的一点就是，黄埔军校是推动中国革命尤其关键的一个环节。”他们认为，中国人之所以聪明，是因为中国人总能“站在巨人的肩上”，他们是最善于模仿的一群人，在这一点，他们把动物模仿的本能发挥到无以复加的极致地步。培训，对他们来说，是走向发展的阶梯和“捷径”。
点评：
培训“至高论”肯定了培训的引导和模范意义，是基于高度的执行力和一定的经验之上，适用于企业中高层管理对于先进管理知识的接受，而忽视了基层员工对于“基础”的夯实。
过多的培训，也经常导致走向另一个极端，员工缺乏创新，凡事寄希望于培训，甚至形成依赖，并导致思维恶性循环和逻辑的死胡同，而淹没自身的价值。
3、培训“形式论”
“培训，走走过场而已，想让培训代替员工日后犯的错误，就是大错特错了，从结果来看，员工在培训后仍犯相同的错误，就是最好的例子。”甚至一些培训师也这样认为，从这些人的角度看来，培训是员工走进企业的一个过场，至于到底起到多少作用，有待发现。
点评：
培训“形式论”是基于千篇一律的流程式培训而言，他们没有重视培训本身的实效作用，也将忽视下一步的工作实践，对于工作来说，是管理层思想上的麻痹和固化。
心态重塑和营造良好的工作环境，将是这类人群迫切需要的培训和指导。
4、培训“游戏论”
“培训，第一要有激情，第二还是要有激情，第三还是要有激情！”他们认为，培训师的煽动性是整个培训的灵魂，正如二战时希特勒对于德国的意义，也正如此，接下来企业会遇到一个难题，等“灵魂”离开，我们的员工将怎么办？毕竟，企业花了银子不是为了发动员工感受惊心动魄的“激动”，而是要发挥实际的效用。
点评：
培训“游戏论”，最大限度调动了现场参与互动，把所有精力和心情拧成一股绳，制造了课堂活跃的最高潮部分，优势是即兴的互动，以最短的时间达到最大的效果。但，培训的娱乐性会影响到培训本身的价值，往往导致培训的知识性和“培训游戏”的娱乐性本末倒置，从而走向误导和偏离的路线。
培训“游戏论”是培训之“奇”非“正”，是“辅”非“主”，因此在培训中，企业主和培训师同行一定要认识到这一点。
5、培训“权威论”
“培训，必须权威培训才有效。要么就不花钱，要么就花大钱。”唯“权威”论，是典型对名人的迷信，过多地把关注点放在一点，往往忽视了本身的需求基础，这也是大家经常见到，名人也不一定起到希望的作用，相反，导致企业因为高额的费用受到很大的损失，成为典型的期望与效用不对称现象。
点评：
唯“权威”论，是基于经验和期待，忽视了团队的现状和需求，脱离实际和越级提升，往往起不到应有的效果。理论上说，一个团队最好的培训师是团队中表现最优秀的人，但实际中还应考虑更多的元素，培训师本身的素质和工作中的业务技能是不能完全重合的。
因此，在选择员工培训时，一定要了解员工目前需要的是什么层次的培训。
6、培训“教条论”
“培训师说的东西，感觉是在背课本，还不如自己看书。”这类培训，是针对培训师而言，部分也是员工问题，体现了员工和培训师知识层次“倒挂”的现象，培训师对员工看来，远远不能满足其要求，而且培训知识和技能过于陈腐，缺乏创新，无法满足对于现状的改造。
点评：
在越来越发达的现代，培训不能忽视员工的知识构成而把关注点放到培训师上，从而对培训师产生了更高的要求，培训是学员和培训师双方合作共赢的结果。
7、培训“经验论”
“经验是不可忽视而无法替代的。”因此有上文中提到，最好的培训师是业务最好的员工，就是经验论的典型。
点评：
培训“经验论”，是基于相似同步的机理，受教人和教授人在相同的起跑线上，经历相同的境遇让培训的台上台下有共同语言，受教更易，提升更快。但缺陷是适用于基层员工的培训，高层管理者需要的不是经验主义实践的借鉴，而是更高理论启示的点拨。
99%的人还阅读了：
