体系完备当然很好，但是培训体系的搭建非一朝一夕，更非一人能够完成，如果培训之初，就把精力用在组织人马进行体系搭建工作，那么体系还没完成，部门就可能被PASS掉了。
02困局之中，怎么破？
企业高层不支持培训是一个伪命题，试想如果培训解决的问题恰好是燃眉之急，如果让高层看到效果，会不支持吗？高层和HR思考不在一个层次上，高层思考的是投入产出比，HR思考的是工作计划完成，这个矛盾要统一到培训设计、产出上，培训设计要合理，产出要有效果。
一、培训对象、内容必须分类。
比如按管理层级分、按流程工序、按业务类别分类等，如果按管理层级，除了企业文化类，高中低层都要参加的培训要分开，因为这几个层级往往思考问题角度不同，对问题认知也不同，为强调培训拉到一个教室里是不合适的；比如按流程按工序分，这是以解决熟练度为目的操作培训，就要找到熟练工和非熟练工，侧重加强哪一部分人的技能练习，目标群体就很清晰了。比如，新入职员工的培训，侧重点之一在企业文化认同，那么在培训内容设计、老师选择方面又有一定的特点；新晋升管理者培训，培训内容和形式都要围绕这一群体的特点特质上开展。
二、培训课程设计避免呆板、老套
很多人培训时全部沿用PPT的授课模式，即使讲授操作流程类培训也不能移到现场或模拟现场，学员的参与度低，不能实践，一堂课下来，只是给大脑培训走了一个过场。
一个完整的课程设计包括以下几个方面：
（一）目标：所有的培训都是要实现一定的目标。目标是培训设计的根本，一切要围绕目标出发，在课程设计之初就和企业高管等领导沟通好，解决什么问题，学员要有什么改变。目标越具体，培训效果越容易评估，可行性越强。
（二）内容：内容围绕目标设置，必须与培训对象相匹配，哪些是急用先学，哪一些是潜质培养，对应哪些学员哪些问题，必须明确。并且这些内容要和讲师达成全部一致，讲师不仅在备课时而且在课堂互动时，也可以沟通交流更准确。
（三）方法：课程采用什么方法进行授课，“怎么教”比“教什么”更重要，什么样的方法能持续地吸引学员的注意力？不是游戏和活动，而是课程的灵活、走心设计，针对学员心理特点、认知特点等等。
（四）过程及方式：课程过程如何设计？是怎样的呈现方式？哪几个过程是核心点？在这个过程中，重点讲到哪个案例？哪几个问题？学员要做什么练习？什么样的课程结构最容易让学员记得住？比如总分总的结构？课程在结束之后，通过关键问题、关键点的提出，帮助学员梳理自己的课程逻辑思维，自然而然地复述出课程要点，而不是只罗列出一些凌乱的观点。
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三、客观认知培训转化
（一）培训转化特点：培训转化与培训内容紧密相关。如果是技能操作类培训，转化就相对容易，学员经常加强反复刻意练习，经常一段时间的反复，成为习惯性动作，技能就熟练了。
如果是知识类的知识辩别、记忆，只需要学员自己加强记忆、理解就可以了；而如果是态度类培训，概念类技能转化就有时间需求，甚至一段时间后，又回归到原点，这类转化比如需要抓好案例分析与跟进指导，帮助学员理清信息，梳理认知、巩固理解实践等等。
（二）结果呈现：有些培训工作做得虎头蛇尾或者虚张其势，培训效果的呈现出和目标、内容一致结合，采用多种呈现汇报方式，既是对个人、工作的总结，又是新起点；有些培训以宣传之名，言过其实的夸大，时间久了，是站不住脚的。
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四、内聘外请讲师功能搭配有重点，有层次
内部聘请高管、业务专家作为内训师，授课重点以价值观认同、解决企业实际问题等为主，让参训学员产生强烈代入感，从情绪到认知、行动的影响；外聘讲师是内训师技能和层次的补充与提升，建立外聘讲师库，优中选优，做到两者有机结合。
五、培训体系保驾护航
培训体系的搭建是缓慢而又螺旋上升的过程中，作为培训管理者、组织者，要有清晰的框架，懂得什么时间开始、如何搭建；当没有好的条件时不考虑体系，渠成水到还是水到渠成，要适时以全局视角来审视培训工作，适手搭建企业培训体系。
培训不是需要不需要的问题，是怎样的需求、又是如何正确解决的真命题，作为企业管理者、培训管理者们，要想业务出彩，必须准确把脉，给出针对性的解决方案，解决问题或引领导发展，才能赢得企业尊重。
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