3、针对中层管理者，他们不管是业务能力还是一般的管理协调能力都是没问题的，但格局不够，想问题不够全面，高度也不足。针对这部分人就应该是比较系统的管理能力培训或领导力培训。因为理解能力学习能力没问题，适合课堂教学，并且是理论结合实践形式，采取分组教学、案例讨论、拓展游戏等，丰富教学手段，提高学员的兴趣为主，这样慢慢灌输和打开他的思维及格局。
4、针对高管，他们都算是企业的大牛了，针对的培训都是结合财务、战略、运营方面的，属于晋级课程，同时也是拓展人脉圈子，适合就是MBA、EMBA、总裁班，学习为辅，沟通交际为主，拓展行业人脉用的。
第二、分类别
所谓分类别就是专业类别，比如技术研发、生产管理、市场营销、财务管理等，有业务有需要专业支撑。这部分进行的专业方面的拓展培训，公司规模小的需要引入外部资源，挑选合适的培训机构。规模大的一般会自己的专业团队结合外部资源。
关键是对应性，比如你给研发人员提供太专业的财务、市场培训，虽然也会有点作用，但对实际工作提升效果一般，有点浪费。除非他是重点培养对象，需要全面能力提升，否则最好是专业对应。
第三、分需求
所谓需求来源于两个大的方面，一方面是公司角度为了提高员工业务能力或长远发展角度提出的不同层次和专业的培训需求。另一方面就是员工自己提出的培训需求。
放弃死板的培训计划和课堂教学，员工培训这么做效果才好
公司角度的培训需求是跟战略、业务紧密结合的，是硬性需求，必须满足，还要想办法省钱和提高效果。员工方面的需求就需要甄别筛选了。对于不爱学的人，你给他什么培训都是浪费，对于爱学的人，他会抓住一切机会去学，所以他自己提出的培训需求，有部分是跟业务有关的，有些则是根据自己的爱好及未来发展提出的。
即使公司鼓励员工学习，但从资源及成本角度也会不什么需求都满足，肯定是结合业务为主的，对于重点培养对象的特殊需求视情况而定。因此，作为培训业务的负责人就要权衡比较，拿出合理的方案。
以上这些才是培训的基础，最重要的培训效果。效果是需要检验和验证的，怎么来验证，必须有相应的标准、流程、方式方法。比较常见的几种：
1、考试，检验效果最差的，但确是用的最多的。原因就是大部分的培训内容很难通过考试成绩来判定，最多是一种间接方式，更适合于比较理论化的东西的验证。
2、实践项目，效果最好，但成本高周期长风险大，比如六西格玛的黑带培训，要边培训边做项目，边学边用，通常项目周期要三到六个月，作为黑带项目需要相对大点的投入，但不能保证所有黑带项目都能成功。而且仅仅一个项目还不够，需要至少两三个以上，才能把理论学好并具备较丰富的应用能力。
3、论文（论文加答辩），这种考核形式也比较常用，尤其是搞技术的或专业性和理论性强的，大多通过写论文来判断学的好不好，这种方式效果只能说一般。如果配上答辩，有专家团队集体评审，效果验证的会更客观一些。
4、上岗操作：这个跟实践类似，只不过是针对比较基层和基础的岗位，比如生产线操作人员要能够独立操作设备等才算考核过关，这种效果算比较好的，能不能干，干的怎么样，可以直接评价效果，大多跟上岗等结合。
总之，培训工作是比较复杂的，想策划比较高质量的培训，就需要对公司管理要求、岗位要求、人员情况、专业等有比较全面的了解，否则就是闭门造车，应付了事！
责任编辑：
