国企如何突破绩效考核误区

A公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法，带有一定的普遍性。这样的绩效考核做法在一定程度上确实发挥了作用，但是，这种做法在考核的理解上和考核的实施上均存在有许多误区。基于华恒智信多年对各类大中型国企的咨询经验，我们认为，A公司所代表的国有企业考核管理上需要重点解决以下问题：

首先，从考核方式的角度来看，体现出量化不足的问题：一般员工的考核由领导自由进行，未遵循具体量化的指标。这种考核的结果难以反馈员工的真实能力、态度和工作产出，不利于调动员工的积极性与潜能。应科学设立绩效考核管理规范及量化的工作指标，避免放大考核者个人感情对结果的影响。华恒智信基于多年国企咨询经验，探索出一套定性+定量多维度绩效评估方式，在实践证明中取得良好效果。

其次，从考核内容上看，公平性不强：绩效考核的历史目标和现实目标不匹配，这使得被考核者感到不公，也没有体现短时间内的员工真实工作情况，出现每年评价都是一个结果的问题。这一现象说明，A公司的企业、部门目标更换周期和绩效考核周期存在不匹配的情况。应考虑到目标与现实情况的改变，根据不同考核指标，指定具体的考核周期，依据公司和部门具体情况进行考核制度的调整，这样可以使考核结果更加可靠、公平。

最后，从考核结果的利用来看，A企业也存在众多国企的普遍问题。第一，结果利用不合理。A公司将考核结果仅仅与工资和升迁挂钩，忽略了考核的本质目的——支持实现公司的整体目标。如果目标确定不合理，就算考核成绩高，也不代表对公司有益。华恒智信的顾问老师认为，绩效管理应以公司目标为导向，将企业要达成的战略目标层层分解，逐项落实到位。A公司在未确定公司具体目标的情况下，难以真正建立有指向性的考核指标，也谈不上利用结果反馈实现绩效的增长。第二，结果利用不足。绩效考核结果的意义在于激励员工提高工作能力、强化与上级间的沟通、更好地服务于公司整体目标。而A公司在结果的利用上效率较低。华恒智信曾经协助多家国企改善绩效考核问题，并从整体模式上予以完善。我们曾协助某建设投资集团设计考核后的沟通交流工作，通过上级对员工的绩效评价的反馈，促进人员成长，并倒逼领导打分时更加科学合理，有理有据，从而提升大家对考核的公信力。在考核结束后，将考核结果记录在案，在后续的人才晋升、任职资格评价、培训资格、年底奖金方面，作为重要参考。

综上所述，我们认为，A公司代表的国有企业传统考核方法，在绩效考核方式、后续结果应用、以及考核操作方面都存在一些欠妥之处。在解决绩效考核的问题时，应始终考虑到公司的整体目标，并结合企业本身特色、岗位的不同，设立科学和专业的绩效管理体系。

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