区域承包具体需要考核哪些内容呢？我建议从以下三个方面入手。
业绩考核，不仅仅是销量指标
业绩指标不仅仅是销量的指标，业绩指标要包括业绩达标所必须的所有过程因素。
1、有效网点达标率：有效网点一定是靶向的，一般包括网点的通路上属性、进店SKU和进店数量、 陈列执行达标、进货金额、当月有效拜访频次达标这五点。
有效网点指的是区域内测算出可以符合五点要求的所有网点数，也是基层作业的网点目标，有效网点达标率=靶向达标网点/目标网点总数，这是市场运营的基础，也是业绩之根本。
2、网点拜访成功率：拜访成功的定义是终端网点接货，当然接货的原则符合库存法则（不一定是1.5倍，根据产品动销自行设定）既不断货也不压货。
可以很好地监管网点的质量，基层作业人员会优胜劣汰地调整自己的网点，把有限的精力投入到更加与产品匹配的售点上来，是提高人员产出的有效手段。
3、网点成交金额占比=网点总订单金额/经销商进货总金额。这是经销商良性仓储的必要条件，保障市场货龄新鲜，保障承包体系资金利用率最高，保障不出现由于临期压力产生的畸形操作。
这个比例考核的是安全范围，可以根据淡旺季进行调整，承包团队只要在安全比例范围之内即为达标。注意数据要时时通报，防止为了数据达标而导致终端网点恶意压货。
4、销量达成率：即经销商打款发货金额/当月业绩指标金额。销量是检验过程的重要手段。
值得提醒的是：销量考核建议前三个月为启动期，让“小老板”尽快熟悉产品、市场、以及竞争格局等等，只设置过程考核，不设置业绩达成结果考核。第四个月起逐步导入销量考核，六个月后，提高“小老板”分润，并逐步提高销量达成考核指标。
任何考核都是以稳定为前提，切不可操之过急。
过程指标，没有过程就没有结果
过程指标包括两部分：日常执行指标和过程执行目标，目的是规范“小老板”市场作业结果。
1、日常执行指标（举2个常见例子）：
a、评分准确率：很多品牌商根据市场作业要求开发出作业标准积分体系，依靠终端系统对基层作业人员的市场动作进行分解，并给予相应的评分标准，目的是检核市场动作到位的程度，评分准确率=管理层作业评分/片区“小老板”的自评分。
此执行指标一方面是片区“小老板”对市场情况的复盘了解，另一方面是管理层对终端网点质量的把控和监督。
b、新店检核准确率：没有网点就没有销量，前面说过新网点开发必须是靶向的，必须结合产品属性铺到与之匹配的目标网点上，所以新店检核就非要重要。
新店检核的准确率（新店资料入系统必检核：渠道属性/SKU正确/陈列标准得分/订单金额）=管理层审核通过的网点数/“小老板”的录入网点数。
此执行指标可以确保产品在市场导入期顺利发展，也为下一步费用的精准投入奠定了基础。
2、过程执行目标（举2个常见例子）：
a、新增网点率：实际新增网点数-实际网点流失数量/新增网点目标数，此考核目的是时时跟进网点开发及覆盖情况，网点是动态的，必然是有新增、有流失、有淘汰，所以网点开发是业务员的常态化工作，要确保其长期稳定的发展。
b、有效网点拜访达标率：
① 拜访不是走形式，要达成拜访目的（例如：A类点要求陈列位置、排面占比、物料张贴、多点陈列、货龄管理等指标必须达成几项方可记作此次拜访达标），简单来讲就是片区“小老板”去拜访网点，通过执行店内陈列和生动化达成拜访目的网点数的占比；
② 其次是拜访频次也要达标，要根据产品淡旺季和产品属性规划网点拜访频率，以周或旬或月为单位达到拜访次数的最低要求。
有效网点拜访达标率=符合以上两点要求的网点拜访数/区域市场覆盖网点总数。有效网点的成功拜访率也是基层规范作业的重要指标，确保客情、市场生动化、库存等良性发展。
管理岗绩效：
针对片区承包人员的管理者
区域承包模式不是以包代管甚至是包而不管，随着规模的不断扩大，“小老板”数量越来越多，此时就需要招募一些中层人员来协助经销商做好片区绩效管理，也就是一个中层管理人员会管理几个小老板。
1、具体岗位职责大致可以分为八点：
① 人员作业讨论，发现实操问题；
② 培训支援，解决实操问题；
③ 系统/操作资源，数字化工具的使用和数字化管理的落地；
④ 每季/月政策机制，根据市场不同的竞争格局制定不同的营销方案；
⑤ 费用/活动申请，对接品牌商寻求资源支持；
⑥ 后勤/订单/发货，保障后勤服务的顺利；
⑦ 津贴补助请/发放，品牌商支持的审核和发放；
⑧ 管理/考核/核销操作，不断的优化合作团队，提高市场运营能力。
2、考核事项：举2个常见例子
a、费用申请与上传下达的考核：
① 费用结算：经销商、小老板、网点三方结算后对接品牌商结算相关市场费用以及补助支持等；
② 费用返还：结合系统做好费用核销资料；
③ 费用分析：上月市场费用使用情况以及效果评估，下月市场费用的使用规划；
④ 费用申请：下月费用的申请。以上内容的精准性、合规性等等。
b、小老板团队业绩和过程考核：
围绕业绩：
① 有效网点数：有效拜访与上月环比分析；
② 网点开单数：开单网点数与上月环比分析；
③ 网点分销：网点订单与上月环比分析；
④ 业绩达成：进货金额销售进度分析；
围绕过程：
① 系统评分准确率：陈列标准的理解与执行差异分析；
② 新店审核准确率：新店审核标准的理解与执行差异分析；
③ 新增网点进度：新增网点进度及激励发放情况分析；
④ 有效成交网点：成交数/率与上月环比分析。
写在最后
还需要强调一遍，之前和很多经销商以及经销商负责人聊过区域承包的事情，失败者有个共同特点就是我明明已经不赚钱了，几乎将所有利润全部交给了“小老板”，他们还是不努力，市场还是没有起色。
这是典型的以包代管思维，往往“小老板”不是不想干、不想赚钱，只是没有正确引导的方法致使其拼命付出却长久得不到回报。
市场从不缺产品、头部品牌商有很好品牌力的产品推广失败也屡见不鲜，缺的是如何运营产品的方法以及与之匹配确保方法落地的“小老板”绩效考核方案，这一点想不通而单纯寄希望于“小老板”，十有八九会失败。
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