大约两周前，通用电气（GE）公司宣布将拆分成三家公司，分别专注于航空、医疗和健康和能源业务。这个分拆标志着当年由杰克韦尔奇及其前任们建立的那个庞大GE“帝国”将不复存在了。
相信对于很多圈内的HR朋友来说，GE是一家无法回避的公司。杰克韦尔奇曾经被盛赞为“世界上最伟大的CEO”，他在通用电气所倡导的很多管理方法，比如：绩效强制分布、“数一数二”业务战略、六西格玛法等一度风靡世界，至今仍被很多公司所推崇。
GE的公司文化也成为了众多中国公司学习的榜样。阿里巴巴曾经聘请GE背景的关明生，后者根据自己在GE的经验，帮助阿里梳理出了最早的一套文化价值观“独孤九剑”，今天，阿里的文化价值观体系也成为众多中国公司竞相学习的对象。
我自己也曾非常喜欢GE的企业文化，杰克韦尔奇的几本经典书都读过不止一遍。在美国念书期间，学校曾专门组织我们去参观过位于纽约州的GE克劳顿大学。后来到上海工作后，我也拜访过位于张江园区的GE（中国）大学，也曾经在公众号上发表过一篇当时的拜访记录（GE克劳顿大学参访笔记），阅读量还挺可观。
那么，这背后到底发生了什么？让一家百年老店在一夜之间陨落了？
1. 两家有意思的公司恰好，我前段时间读了两本书，它们正好帮助我梳理了关于这个话题背后的一些故事。第一本是英文书《Lights Out》，书名翻译过来叫“熄灯”。书作者是华尔街日报的两名记者，该书描述了GE在杰克韦尔奇和伊梅尔特两任CEO的领导一步步走向衰落的全过程。
另一本是中信出版社的《长期主义》，作者是美国霍尼韦尔公司前任CEO高德威。他在书中讲述了自己如何带领霍尼韦尔公司在2008年全球金融危机之后，绝地重生、重新崛起，最终完成了公司市值从200亿美元到1200亿美元的壮举。
把这两本书放到一起比较相当有意思：根据《Lights Out》的观点，GE走向衰落主要是因为公司管理层追逐短期利益，最后导致公司虽然赢得了当下，但是输掉了未来；而《长期主义》中的高德威恰恰相反，正是他坚持长期主义，才让霍尼韦尔赢得了今天的市场领先地位。
顺便提一下，GE和霍尼韦尔两家公司互相之间也颇有渊源。GE曾于2000年计划收购霍尼韦尔，韦尔奇并因此而推迟了自己的退休计划。最终，这项收购因为监管层出于反垄断的考虑而未获批准，韦尔奇不得不抱憾退休。
2. GE - 源自短期主义的商业决策和企业文化两位华尔街日报作者笔下的GE公司简直就是短期主义的代表，主要体现在三个方面：
首先，GE作为一家上市公司，从韦尔奇到伊梅尔特，每个财务周期都能神奇般地超越外界预期。靓丽的财务结果背后，并非真正源自公司内生的业务增长，而是公司总是“有办法”达成相关财务指标。
GE建立了一家金融业务公司GE Capital，这家公司背靠GE这棵大树，披着工业公司的外衣，可以以较低的成本融资，收购各种业务的公司，同时也为GE的各种购并业务提供担保。GE Capital相当于为GE公司提供了一个缓冲现金池，当GE主营业务增长乏力，短期财务业绩承压时，GECapital便将手上握有的资产变现（比如房地产），为公司“创造”盈利。
因为有这样一个缓冲池的调节，GE总能在关键时刻“实现”盈利目标，超越华尔街的预期。这就给了外人一个假象：GE始终在稳步增长。但是，2008年的金融危机改变了这一切，GE Capital旗下的众多房地产资产风险爆发，同时，美国政府加强了金融业务的监管，这都使得GECapital以前的赚钱模式无以为继，最后GE只能卖掉这块让韦尔奇最为骄傲的业务板块。
其次，无论韦尔奇还是后来的继任者伊梅尔特都热衷于购并业务，通过买入其他企业来增加GE的盈利。著名的案例包括韦尔奇对美国霍尼韦尔公司的收购、伊梅尔特对法国阿尔斯通公司的收购。
为什么他们如此热衷于大宗收购，因为GE内部有一种认识：如果能够产生更多的市场销售，就可以对市场潜在风险有更多的容忍度。一旦交易量足够大，一些失败交易带来的损失就会被稀释，由此产生的利润可以掩盖交易的错误。这其实就是一种典型的短期主义思考，只求当下业绩亮眼，哪管未来洪水滔天。
收购会消耗企业大量的现金，特别在企业命运危在旦夕的时刻，这种收购更加速了企业的崩盘。2003年，当GE业务已经出现非常危险的征兆时，伊梅尔特依然在一天之内做了三个重大的收购决定，耗资几百亿美元。事后来看，这不过是当时GE的垂死挣扎。
第三，管理层对短期业绩靓丽数字的追逐，也造就了公司内部一种短期主义文化。在高层对短期业绩的强大压力下，所有人员必须不惜代价达成目标。在这种高压环境下，坏消息被隐瞒，很多暴露出来的问题被故意忽视，大家不敢跟高层汇报真实情况，问题被不断积累，等到问题最后被发现时已经为时已晚。
当年一位投行的分析师敏锐地发现了这个问题，他在给客户的一封信中一针见血地描述了GE文化中存在的问题：“……这里的责任感就是对盈利目标的追逐。这里对成功的标准定义极高，在这个充满竞争性的环境里，坏消息被大家隐瞒，向高层做必要的沟通反应问题成为了一件极难的任务，直到这些问题严重到不可收拾。”
就是在这样的背景下，GE一步步走向了衰落。当今天我们听到这家公司终于被拆分的消息，也不足为怪了。
3. 霍尼韦尔 – 长期主义的成功霍尼韦尔CEO高德威是一个倡导长期主义的人，他的做法处处都和前述韦尔奇或伊梅尔特的做法截然相反。从上任第一天起，高德威都在思考未来5年、10年要实现的企业目标。为了实现这些目标，他不惜放弃一些追逐短期利益的做法。
高德威有一个长期主义原则，归纳为以下三条：
1.保证会计和商业活动的真实性
2.投资未来，但决不过度投资
3.在保持固定成本不变的前提下实现增长
首先，奉行短期主义的企业很容易采取如下财务措施：为了追求短期账面盈利而采取一次性的、有损于企业未来发展的行动。比如：为了实现期末收益而卖掉一块业务、期末向经销商无节制压货、将当期的销售费用摊销到未来10-20年，等等。高德威刚刚接手时的霍尼韦尔公司也是如此，他后来花了18个月的时间消除了所有激进和不健康的财务策略。
回想起来，我自己所在的企业也曾经遇到过类似的情况（为了实现短期盈利而向经销商压货）。但是，公司高层在关键时刻能够顶住压力，坚决要求纠正过去的错误做法，把问题和风险消化在当期，而不是累积到未来。要知道，当期企业业绩可是决定了管理人员的当期奖金。作为领导者敢于这样做，是多么不容易的一件事情。
其次，当企业遇到危机时，最容易放弃的就是长期投资。结果，待未来机会重新出现时，这种企业往往因为前期的放弃而无法及时抓住后面崛起的机会。比如，当经济衰退来临时，企业大量裁员，就是一种典型的短期主义让位于长期主义的做法。等到后来市场复苏时，企业又不得不大量招聘，然后花费大量额外的招聘成本和培训成本，才能让新员工能力达到期望的水平。
霍尼韦尔在2008年金融危机期间具体是怎么做的呢？高德威没有裁掉公司的任何一个人，他们采取了更理智的措施度过危机，包括：削减管理层奖金、全员无薪休假、削减全员福利等；与此同时，高德威并没有放弃对长期增长的投资，包括在中国和印度这样的高潜力地区扩建研发团队、继续投资流程改进和企业文化项目。
最后的结果，当2009年经济复苏时，霍尼韦尔的员工团队丝毫未受到损害，客户关系保持良好，文化、流程、战略未实现倒退，业绩领先于对手实现了强劲的反弹。
关于第三项，高德威的观点十分值得其他企业借鉴：他认为，控制住固定成本是保持长期增长的一个基础。以劳动力成本为例，企业可以建立良好的报告体系来跟踪成本，领导者应该不断思考如何通过不做、少做或者优化的方式来提高现有员工的生产率。
在这方面，高德威的具体做法包括：让一线员工充分参与公司流程改进项目、从企业内部培养关键岗位人才、严格控制甚至不断减少领导者数量、为留下的优秀人才提供优厚的薪酬待遇，等等。
最终的结果：公司在14年中销售额增长了83%，公司市值翻了4倍，高管人数减少了14%，而奖金池的总成本仅增加了14%。这简直就是一个完美的人效管理案例。
4. 文化的作用高德威认为，坚持长期主义，企业文化在其中发挥了至关重要的作用。很多时候，大家犯愁于企业文化到底该如何落地？高德威自己制定的几个具体做法非常值得参考。简单来说，就是做到了以下几件事：
1.定义企业文化及相关的行为准则：高德威率领公司高层团队归纳、总结、定义了公司文化的12条关键行为准则。通过这种方式，让抽象的文化成为公司上下人人都能理解和践行的内容。
2.将企业文化纳入激励和考核范畴：每年的绩效考核会要求领导者详细地说明自己及团队成员在12个行为准则上的表现，评估结果会与他们的薪资结果挂钩，未达要求者会被要求走人。
3.领导者不厌其烦的宣导：重复的威力是巨大的，企业文化如何才能深入人心，首先就需要管理者的不断重复。高德威要求领导者不断对员工宣贯文化，直到连自己都厌烦的地步。他本人也坚持参加公司总部每一次的文化宣讲，频率通常是每月2-3次。
4.领导者深入一线并以身作则：没有什么文化培训比领导者直接与一线客户和员工互动来得更贴切了。高德威要求每一位领导者都走入一线，亲自扮演文化大使的角色，为了实现这个目标，公司买了两架商务机，便于管理层方便地飞往世界各地的业务一线。
霍尼韦尔坚持长期主义带来的收益是巨大的，公司市值在14年间增长了4倍，中国市场的销售贡献跃居为全球第二位，公司大量的退休员工凭借养老金账户中公司股票的增值而成为了百万富翁，等等。
最后，我再来总结一下高德威如何做到长期主义的：
1.平时工作再忙，也要留出时间来思考组织的长期目标。
2.关键时刻敢于为了长期目标而牺牲短期利益。
3.哪怕遇到短期困难，也要坚持为长期利益投资，比如：人才、研发、流程、文化。
4.领导者本人要身先士卒、以身作则地影响全体员工。
5.领导者有责任通过影响整个团队来在组织内部塑造追求长期主义的文化。
