ABB：让员工增值

因为业务剥离的原因，2000年刘信刚随着他所负责的核电业务，离开了他曾经服务9年的ABB公司。然而，2011年2月23日，刘信刚又回归ABB，出任ABB北亚区及中国电力系统业务负责人。

回归ABB，对刘信刚来说，是一种水到渠成的结果。曾经在ABB的9年职业生涯，让他对ABB产生了一种归属和眷恋之情，“我出身、成长和发展都在ABB”。因此，在离开ABB的那些年里，他从来没有停止过对这家老雇主的关注。当他的核电业务工作基本告一段落时，当他看到ABB在新能源、智能电网上动作超前时，他毫不犹豫地接过了老雇主抛来的橄榄枝，“我希望继续学习新鲜事物，恰好ABB提供了一个高度契合我职业发展预期的机会”。

帮助员工发展，让员工增值。凭借这些对待员工的信条，ABB希望吸引和留住员工。刘信刚的回归，证明了这种人才策略的有效性。

ABB一向认为，人才是他们实现基业常青的关键因素。近几年来，随着他们的高速发展，他们对人才更加渴望和珍视，尤其是在中国市场。中国市场已经连续几年成为ABB全球发展最快的市场，因此，从2010年开始，ABB在中国市场的发展战略已经从“在中国，为中国”转变为“在中国，为中国和世界”，他们把研发创新和采购的重点都放在这里。显然，这样的布局，没有足够量人才的支撑是很难实现的。

然而，客观地说，在人才市场的争夺战中，ABB的商业模式并不占绝对优势。与BtoC模式的苹果、Google等公司相比，BtoB模式的ABB在一般人中并不醒目。实际上，这样的危机感ABB人也有意识。在接受采访时，刘信刚就说，“中国整体经济实力不断提升，中外企业的人才需求不断增长。而且中国企业向海外发展也需要更多的人才，本土企业的人才吸引力也在不断增强。因此，作为老牌外企，ABB如何继续保持对人才的竞争力和吸引力，是非常严峻的挑战。”

不过，这样的挑战在ABB已经变成了动力。在接受我们的采访之前，ABB的高层还在开会，为未来的人力资源发展制定计划和目标。按照ABB北亚区及中国企业传播负责人刘文汇的说法，ABB每年都要制定相关计划和目标，以推动公司在人才发展方面更上一个台阶，保证ABB在人才竞争方面的主动。

创造一个足够大的平台让员工发展

ABB的老牌，从新锐潮流的角度来看，是一个短板。但是，他们的经年沉淀和厚重积累却远非那些新锐公司所能企及。新一代人力资源大军，对个人长远发展的诉求要远远高过待遇等短期回报，因此，具有经年积累的ABB，无论是从工作地域上、公司业务量上，还是公司涵盖的行业等方面，都能为他们提供足够发展的空间。

ABB把公司面向全球、全行业的大舞台开放给全体中国员工的行动，始于2009年。ABB北亚区及中国人力资源负责人周廉解释道，“那时，我们认识到中国的人力市场非常活跃，中国年轻人的诉求和原来不一样了。如果我们不能在公司内部满足他们的诉求，他们完全可以去其他企业。与其这样，为什么我们不能打破内部隔阂，让人才在我们内部大舞台上发展起来呢？人才流动既然是趋势，就不能阻挡。因此，我们只有提供更好的工作职位、更具挑战和吸引力的岗位，才能来留住员工。”

基于这样的思路，从那时起，每当公司某一职位出现空缺时，ABB就首先在内部招聘，招聘信息一方面通过公司内部网络发布，同时，也会以电子邮件的形式传送给所有员工。通过这种渠道，ABB做市场的人应聘去了人力资源部，而一个关键业务的总经理，也应聘到ABB其他国家做业务。实际上，ABB越南公司的总裁，就是一个来自ABB中国的本地人才，而ABB印度公司的首席信息官，也是ABB中国人才通过这种内部方式应聘去的。

大部分企业管理者都知道，打破部门隔阂让人才流动起来，这句话说起来容易，但实现起来却很难。不过，ABB却有这样的行动基础。ABB的文化一直倡导员工的职业发展应被放在第一位。同时，ABB还有梯队建设机制，以保证一旦人才流动走以后，梯队中的其他人可以逐级替代。另外，ABB还有制度去为这种流动保驾护航。ABB明文规定，管理人员不能阻碍员工跨部门流动，否则，员工可以通过独立于业务部门的渠道去进行投诉，比如人力资源部门。

然而，ABB的高层管理者们都不是机器人，他们也有爱将流走时的痛惜之情。比如刘信刚在重返ABB的半年间，就遇到了其麾下的一个关键业务总经理流动，而刘文汇的一个得力干将也跳槽到周廉旗下。但是这两个人都认为，当流动者认定了所去之处对其职业发展有利时，他们应当割爱，尊重并支持对方的选择。

实际上，尊重并帮助员工发展，已经成为ABB管理者的主流意识。因此，在这种氛围中，没有一个管理者会去阻碍员工流动，即便是在暗地里。因为如果这样做，就会形成一种与主流不相符的落后意识，这样的意识和行为，会被自己的周围所不耻，也会成为自我发展的障碍。

管理者不仅不会阻碍员工的流动，甚至还要保护员工的自尊和自信。一位员工曾经在人力资源岗位竞聘中失利，周廉向这位员工沟通结果之前，向他老板表示，这个员工整体素质很好，只是跟这个职位不很吻合。请他的老板务必去跟员工沟通，肯定他的优秀。

基于诸如此类的细节举措，ABB保证了员工能够在大舞台上去追求自己的职业发展。而且，因为这个大舞台是架构在公司发展愿景之上的，因此，让合适的人在这里做自己感兴趣的事，成就的就不仅是个人，还有公司。

也正因为2009年展开了这样的大舞台，ABB才能在2010年制定“在中国，为中国和世界”的在华发展战略，否则，即使市场资源足够多，没有足够合适的人去利用也无济于事。