G：目标。帮助被辅导者明确其想要达成的目标，而不是辅导者的目标。
R：现实。辅导者和被辅导者双方一起了解现状，并识别出所有妨碍因素。辅导者本人绝不能做假设，要促使被辅导者思考，帮助他看到全部事实，并鼓励他描述现象，提供具体事例、事实，而不是判断。
O：选择。辅导者要帮助被辅导者制定一张可供选择的行动列表，注意不止是一个行动。鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案，并分析各种方案的利弊，适当提出建议。当第一个方案出现的时候，继续去寻找其他方案。
W：意愿。确保被辅导者对方案做出选择，并自愿承诺去执行自己的行动计划，获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这个过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强加于人，这一点很重要。不过，要确保的是被辅导者自己做出选择，而不是辅导者选择；还要确保被辅导者对自己的行动有承诺，辅导者也要对其所选择的行动计划有承诺支持。
3.绩效评价，是了解而不是量化一个成功的绩效评价系统有三个因素：
为实现目标的决心：公司要下决心转变，管理者会觉得为绩效评估花点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣。 绩效分析：为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。 绩效测量：绩效测量结果给决策者提供有效的信息。对一个人进行全面的评价，首先要看员工PBC完成情况，PBC是关键的、优先的，是是绩效评价的主要依据，还有员工的岗位职责和角色的履行情况，和超越职责的努力和贡献。
4.绩效反馈，是坦诚而不是技巧绩效反馈是经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划以及绩效申诉等。由于反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。
但此阶段是考核者和被考核者比较紧张的时期，所以需要对面谈程序有个结构化的设计，包括时间、地点、方式、角度、内容的准备，营造好的沟通氛围，把握沟通原则，平衡听和讲和问等等。
当然，双方沟通原则是对事不对人，只谈绩效，不涉及人格；不将被考核者与第三者比较；避免被第三者听到；要坦诚、要具体。对于低绩效者要进入低绩效员工的管理程序。
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