强调个人绩效，还会使得同一个部门因个人独大而损害团队利益的情况出现。
同时还会产生越来越多的优秀个体即使有能力也不愿意做管理，不愿意带团队的情况出现。
导致企业内部人才梯队建设出现断层，人才培养工作无以为继。
所以，团队绩效导向是优秀组织未来发展一个必然趋势。
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如何进行“团队绩效”的构建？
这里，给大家分享构建团队绩效的工具模型：
5大关键要素（缺少任何一个要素的考量，团队绩效模式很难建立）：
第一是“选人”：人是绩效管理的载体
吉姆·柯林斯说过：
“花精力激励人基本上是在浪费时间。如果坐在你车上的人是合适的人，他们会自己激励自己。”如果人选的不对，再强的绩效管理工具、绩效管理模式也无济于事。
所以，第一步是先选对人。
这是最为重要的前置管理动作。
在招聘环节，需要将“团队合作”作为人才选拔的标准，或定为企业价值观。
通过选择有“团队合作、大局观”，价值观一致的人选，才能成立先公后私、齐心努力劲往一处使的团队。
也会在后期实行团队绩效时更认可和配合。
第二是“战略”：重战略共识，对整体目标达成承担责任
传统绩效会更重指标分解：
该岗位的人只管自己指标不管他所在部门绩效，该部门负责人只管本部门的目标分解，不管公司经营大目标。
为什么华为会有铁三角：
“铁三角”在华为是指三个角色的配合——客户经理、解决方案专家和交付专家，他们组成一个小组，服务客户。
三者彼此配合，又各有责任上的侧重。
客户经理的任务是建立并维护客户关系，在同客户的交流中发现机会，并负责业务谈判和签订合同，实现盈利性销售。
解决方案专家的任务是全力支持客户经理，制定解决方案策略、规划解决方案、保证解决方案质量、标书总体质量，以提升竞争力。
交付专家的任务是总体负责合同的履行、项目的管理和服务交付，规避风险，保障合同的成功履行。
这个模式在业内很著名，它代表了一种强悍的市场竞争能力，而这个竞争力来源就是团队的力量。
所以团队绩效的前提是要有好的机制，从公司战略入手，各部门各条线达成战略共识，才能对整体目标达成承担责任。
既然是团队绩效，在团队激励方面，同样要形成以公司整体目标关联的“利出一孔”的激励导向。
第三是“沟通”：从“业绩-奖金”到“赋能-改进”
传统的个人绩效绑定的是个人的业绩和奖金，你的绩效得分是多少，直接关系到你的绩效奖金数额。
而团队绩效是通过赋能，激活个体和组织的内在动力。
通过“发展面谈”向员工个体赋能，帮助员工改进和提升能力，实现组织的长期发展。
不应当时追求效率，而是让自己获得持续适应的能力。
像谷歌的OKR绑定的是团队绩效，且不和个人的奖金挂钩，而是围绕团队大目标的实现。
所以，一方面企业需要结合企业行业和业务性质考虑；另一方面也和创始人的价值观有关，是更注重短期业绩，还是更注重长期的组织能力发展。
第四是“评价”：从“业绩评价”到“业绩+素质”评估
传统的个人绩效更依赖单纯业绩的评价，而忽略了对人才素质的综合评估。
导致一些曾经业绩功臣躺在曾经的“成绩簿”上睡大觉也拿他没办法，或无法重新激起他的工作热情，从而会影响整体企业工作氛围和奋斗文化。
而团队绩效则不会因为其中这样的人而让其影响团队整体的绩效结果，而是通过人才盘点，基于人才盘点结果打破不合适人的“铁饭碗”。
第五是“文化”：强调团队协作、同舟共济的文化
比如目标共识、信息共享、信任充分、执行闭环和优胜劣汰的文化。
以员工对目标的共识的认同感来达成公司一致的理性行为，形成巨大的向心力和凝聚力。
以授权、透明式管理创造相互信任的团队氛围，建立跟踪反馈机制，形成执行闭环，确保高效的组织行动。
它不只是考核方式或考核准确度的改变，也不是把残缺的流程补充完整而已。
而是从根本上考虑提升绩效的路径：
是从考核转向赋能，是将绩效管理的起点从目标扩展到选人，而其落脚点从一次性的改进扩展到持久的文化转变。
这是团队绩效的核心。
绩效是一把手的事。
HR首先得了解老板对于绩效的导向和倾向模式的原因和背景，再构建绩效政策和支撑系统，而不是为了构建团队绩效而建。
适合的才是好的。
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