在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩。
将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二：描述法
描述法可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。
从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求预测规划。
但是，这种方法对于长期的预测有一定的困难，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。
特点：描述法的主要特点是用简单的因素来评分，并且强调职工代表充分参与每个阶段的重要性，极大的调动了广大职工的积极性和参与意识。
企业最常用的4种绩效考核方法，及其优缺点分析，值得管理者参考！
具体方式：
（1）全视角考核法
全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。
通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”。
这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
三：绝对评价法
绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一个标准，评价时把评价对象与客观标准进行比较，确定评价对象达到目标基准绝对位置的评价。
例如，教学评价的标准，一般是教学计划和教学大纲，以及由此确立的具体评定指标。
优点：
其标准比较客观，如果评价是准确的，那么评价之后，每个被评价者都可以明确自己与客观标准的差距，有利于发扬优点，克服缺点。
同时，运用绝对评价法，可直接鉴别各教育目标完成情况，明确今后工作的重点。
缺点：
其客观标准很难做到客观，在制定和掌握评价标准时，容易受到评价者的教育价值取向和经验的影响。
评价对象由于欠缺横向的比较，易产生自我满足，不利于形成竞争气氛。
绝对评价在执行时，具体的标准不易被共同认同，也不易把握，或受人为因素的影响，在实际运用时，则常常与其他评价法一起综合使用。
企业最常用的4种绩效考核方法，及其优缺点分析，值得管理者参考！
具体方式：
（1）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据。
通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考核成绩。
四、目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。
因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。
同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。
绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
企业最常用的4种绩效考核方法，及其优缺点分析，值得管理者参考！
考核指标的SMART原则
S（Specific）： 明确的、具体的。指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；
M（Measurable）：可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；
A：（Attainable）可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；
R（Relevant） ：实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；
T（Time bound）：有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
常见的指标
销售额（销售收入）
生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值）
采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）
管理成本（运营成本节约率）
营销成本（费销比）
人员工资成本（人才达成率、人工作饱和度）
税务成本（节税率、税销比）
商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）
生产系统建设（生产流程、标准的制定、培训）
组织系统建设（组织系统的方案制定、培训、实施）
业务系统建设（业务流程的制定、培训、实施）
财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、培训、实施）
流程体系建设（运营流程的制定、培训、实施）
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绩效考核方法的特征
纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：
紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；
关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；
重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析；
激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大；
轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈；
强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；
指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少；
指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行。
其中，前四种体现在绩效的管理技术层面；后四种则体现的是管理导向问题。
绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。
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