考核指标要能够精确反应企业经营的目的，企业想要得到什么样的经营结果，就制定什么样的考核指标。
考核指标一般来源于三个方面，一是指标的层层分解，上级单位对本公司重点考核哪些指标，那么公司就要对相应的部门、下属子分公司、项目部重点考核这些指标。二是公司的年度重点工作，公司的年度重点工作需要作为对组织和岗位的重点考核指标，比如公司将某一年定位为市场开拓年，那么本年度就需要对各级单位重点考核新签合同指标；公司将某一年定位为完美履约年，那么本年度就需要对各级单位重点考核项目履约相应指标。三是部门或岗位的工作职责，某部门或岗位的重点职责要作为本部门或本岗位的关键考核指标。
另外，考核指标也不是越多越好，定量指标越多越好。制定的考核指标过多，会造成撒胡椒面的现象，因被考核者需要兼顾众多考核指标，导致无法将有限的精力聚焦在关键工作上，得到的考核效果并不理想；绩效考核需要定量指标与定性指标相结合，并不是所有的工作任务都适合定量化考核，定量指标原始数据的抓取也需要企业有较高的精细化、信息化管理水平与之相匹配。
向谁负责谁考核
每一个考核对象都需要有考核责任人，在考核责任人确定时，需要本着向谁负责谁考核的原则。比如，部门内的一般员工的工作需要向部门的正副职负责，那么一般员工的考核责任人就是部门正副职；部门副职的工作需要向部门正职和分管领导负责，那么部门副职的考核责任人就是部门正职和分管领导；部门正职的工作需要向分管领导和公司主管领导负责，那么部门正职的考核责任人就是分管领导和公司主管领导。
这样确定的考核责任人，对考核对象的工作表现情况最为了解，考核打分最为公平公正，而且赋予考核责任人的考核权限，能够使得各层级领导在管理工作开展过程中对下属员工有管理抓手，管理工作更为高效。
考核频次要适度
考核频次太高的话（比如每月度考核一次）会消耗较大的考核成本，比如投入较多的管理精力、物力、财力等，劳民伤财，导致人员疲于应付，考核效果不理想；考核频次太低的话（比如每年度考核一次）不利于开展过程把控与及时纠偏，无法保障战略目标的实现，失去绩效考核促进目标实现的目的。因此多久考核一次需要看企业的管理水平如何，能否支撑相应的考核频次。
行业内采取季度考核和半年度考核的企业比较多，考核频次比较适中。也有企业创新出了6/9/12考核法，即每年的6月份对上半年的经营情况进行一次考核，下半年的9月份和12月份分别考核一次，这样在下半年采取季度考核，增加了考核频率，以便及时发现年度目标实现是否存在偏差，从而及时纠偏，确保年度目标的实现。
2、克服执行过程中存在的问题
树立正确的绩效观
绩效考核开展困难，但是必须要开展！因为绩效考核对于企业的发展至关重要。公司全体员工需树立必须要有效开展绩效考核的观念，在此观念的基础上做到以下几点：一是全员参与，绩效考核不仅仅是人力资源部的事情，而是全公司每个部门、每个员工的事情，需要公司全体员工的参与和配合；二是提升技能，，学习绩效考核所需的技能，满足高效开展绩效考核的需要；三是尊重规则，考核制度如何规定就如何开展绩效考核，玩真的，不让考核流于形式。
考核责任人要有担当
首先，作为给下属进行考核打分的领导，需要自身有一定的担当，对下属人员进行公平合理的打分，不做“老好人”；再者，公司在领导的任用时，要树立德才兼备的用人导向，选择那些敢担当、有作为、客观公正的人作为领导。
构建层级负责制
层级负责制是指一般员工对部门领导负责，部门领导对分管领导负责，分管领导对公司主要领导负责，每一层级的领导都需要有相应的考核指标。按照考核指标对其进行考核，将考核指标一级一级进行层层分解，考核责任层层压实。这样每一层级的领导肩上都有考核压力，他如果不对下属员工进行公平公正的打分，就会打消下属优秀员工的积极性，不利于团队整体目标的实现，这样考核压力就会积压在这个领导身上。利用考核的层级负责制可以倒逼管理者，规避领导打分不公正、绩效考核流于形式的问题。
绩效考核方案的设计，方案的落地执行，都需要以公司的具体情况为基础，切合公司的实际，以易于执行为基本设计思路，强调方案的可操作性。绩效考核不能过分地追求精细化、完美化，考核需要伴随企业管理水平的提升逐步完善，不断优化，绩效考核需要一直在路上。
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