图片设计出技术人才能力素质词条后，其次要对这些词条进行描述，也就是要描述这些词条对技术类人才在能力素质方面的具体要求，词条的描述除了词条定义之外，还要将能力素质进行分级描述，从而使一个技术人才的能力素质分成不同的等级类型，比如一个结构工程师，通过能力素质分级，就可以分出“专家级”、“指导级”、“应用级”、学习级“。
表一：某企业“建筑设计能力”词条分级描述
2、技术岗位能力素质定级
在确定完技术人才能力素质词条与分级之后，就要开始对某个技术岗位进行能力素质定级了。因为技术部门分为好多不同的岗位，每个岗位对技术人才的等级要求也是不同的，比如说土建工程师与结构工程师，对于“建筑设计能力”的要求也许就是不一样的，土建工程师的要求低一些，结构工程师的要求高一些等等。
还有一种情况，就是同一岗位也没必要全是高精尖人才，总要从人才的初级到专家级形成老中青相结合的的人才结构，这样才能形成人才的梯队发展，有利于企业人才队伍的建设。因此一个企业的结构工程师也会分为：助理结构工程师、结构工程师、高级结构工程师、结构总工程师等类似的不同岗位，当然企业对他们的岗位要求也是不同的。
技术岗位能力素质定级是对该岗位每个词条进行级别打分，确定每个能力素质词条所需要的级别，以后人才的招聘就应该确保被招聘人才在该能力素质上符合岗位能力素质要求。技术岗位能力素质定级的结果是对应每个能力素质词条的一个分数，这个分数一般是与能力素质词条的分级是一致的，比如说，评分者认为助理结构工程师在建筑设计能力词条上只需要初级水平，则对该岗位的该能力打1分即可。对该岗位多个能力素质词条全部打分评价后，就行成了完整的对该岗位的能力素质评价，通常为了便于观察，我们往往用雷达图来表示。
图二：工程项目经理岗能力素质雷达图
3、完成技术人才的适岗度评价
确定了岗位能力素质雷达图之后，就开始对现有人员进行适岗度评价，评价目前在岗人员是否符合岗位能力素质要求。人员适岗度评价依然是对这些能力素质进行评价，不过此次评价的标准与岗位能力素质评价不同，岗位能力素质评价针对的评价对象是岗位本身，也就是说，只有达到某种级别，才能符合企业内部专家的要求。而人员适岗度评价是针对某个人，看看自己在所处岗位的每个能力素质方面，到底处于什么水平，如果评价的结果符合专家的水平，未来就可以把这个人放在总工程师的岗位上，如果现在他具备了专家水平，但现实岗位只是工程师，那么未来就具备了岗位晋升的条件。
图三：员工适岗度评价示意图：
如上图所示，员工适岗度评价仍然会形成一个雷达图，红色代表岗位能力素质要求，蓝色代表员工素质能力现状，如果蓝色线条明显大多数超出红色线条，那么就说明目前该员工属于高能低配，未来具备了岗位晋升的条件。
三、如何利用能力素质模型管理技术人才
上一部分我们已经详细介绍了技术人才能力素质模型的设计步骤，那么如何有效利用这个工具对技术人才进行管理就成为应用层面的问题。能力素质模型的应用关键就在于对员工的适岗度评价，通过评价员工适岗度，就可以非常清晰的看出员工在某岗位上是高配了、还是低配了。
如果员工现有能力素质明显超出了岗位要求的能力素质，那么明显具备了提高薪酬、提升职位的基础；如果大部分能力素质超出了岗位要求，而仅仅是少数几个能力素质还稍有欠缺，则可以在这几个层面对员工进行重点培养，待满足要求后再进行职位提升，这种方式也可以让我们企业内部的骨干员工培养更能落到实处，而不是无的放矢。
能力素质模型的第二个重要作用就是我们可以观察公司内部某一岗位的适岗度情况，比如公司共有20位结构工程师，这些结构工程师在适岗度评价中明显在“创新能力”这一能力素质中得分偏低，这一现象说明了公司这个岗位在这一能力素质中的普遍缺失，因此也为员工的内部培训提供了重要的依据。
能力素质模型的第三个作用就是我们可以把这一模型应用在招聘工作中，通过对应聘人员的能力素质测评，可以使公司招到合适的人才，从而避免招聘时的盲目性。
四、小结
其实能力素质模型在企业内部的应用十分广泛，这个管理工具在研发时也并不仅仅是针对技术人才，但是由于技术人才工作的特殊性，往往用绩效考核难以解决现实问题，因此技术人才的能力素质模型应用才开始在许多著名企业中广泛的开展起来，这也为企业有效解决技术人才的管理工作提供了一个有效的手段。
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