继恒大之后，早在2021年11月上旬因理财爆雷的佳兆业也大概率没有年终奖。多名佳兆业城市更新公司员工向经济观察报反馈，离职一年多，至今未拿到N+1的离职补偿，这对曾入职5-10年的员工而言，可能是一笔数十万元的钱。而佳兆业集团很多部门、子公司早已一次性发放到位。
行业寒意阵阵，仍有少数公司能发放出年终奖。
一位保利集团员工张敏每天查看银行卡到账信息，盼着为过去一年画上正式的句号。她月薪月光，每年的年终奖，权当是公司帮自己攒钱。往年，年终奖能占到张敏年收入的一半。
由于保利实行密薪制，张敏的工资绩效、年终奖依据部门领导和分管领导打分而定，因此不到收到账那一刻，她也估算不出奖金是厚是薄。
2021年的年终奖是自然年年底发放的，但2022年的至今还没发，部分同事从2022年底就开始相互打听，得知北京区域等子公司已经发放年终奖后，悬着的心才踏实了一些。
加上全集团业绩较为出彩，“大家只是关心啥时候发、发多少的问题”，张敏没有想过完全不发年终奖的可能性。
一位保利广州区域员工田朗也预判大概率会发，这是业绩给的底气。2022年，保利广州区域完成了年度销售额500亿元的任务，持续霸榜保利集团内部各区域业绩第一之位。此处还有个前提，这是在年底广州经历了持续一个多月疫情封控的情况下达成的，实属不易。
2022年1月，保利发展新任董事长刘平在2022年度工作会议上，提出“进三争一”新阶段目标。交卷时刻到了，在第三方机构克而瑞、中指研究院的年度销售排行榜上，碧桂园都稳居第一，保利的销售额出现了4116亿元、4408亿元两种数字，而两份榜单更大的差异在于保利和万科，谁是第二，谁是第三。
尽管区域或集团的年度任务都完成了，田朗还有一丝担心，因为2022年公司尤其看中回款率，“业绩完成了，但资金回笼情况不太乐观，很多客户是长分期，只付了10%、20%购房款。2022年这个市场，要想把房子卖出去，想整个业绩好看，没有办法，你不收这帮客户，其他同行也会收。”
中海也成功挤进前五。一位中海集团员工坦言应该有年终奖，但会打折扣。此前这笔年末奖金占总收入近4成。“我们的工资相比同行们较低，如果不发奖金，就没法活了”。
一位越秀地产员工表示，“应该有“年终奖”，虽然也很难，但业绩还是增长的。滨江地产员工透露，一般都是春节放假前发奖金，“2022年肯定有的”。
高管的打算
区域总裁、城市公司总经理级别以上的高管，对上，也正等待着老板和集团是否给自己发奖金的讯号；对下，他们还需要给辖区范围内的数十、上百名员工制定奖金绩效方案。发不发、如何发，算盘上下一拨，蕴藏着管理哲学。
一位碧桂园某区域总裁邵信透露，高管的奖金一般是3月定、4月发，员工年前发。2022年各区域已经做了预算，但最终要等集团一锤定音。另一位碧桂园某区域财务人士也透露，预计在1月10日前后会有消息，只要集团领导定了，发放动作会很快。
这一年，邵信没有给区域的员工降过薪，但会做一些人员优化来确保员工基本薪酬。2022年已做好的奖金方案和2021年差不多，实际上，近两年的奖金都不算多，是常规时期的6-7折，但有总比没有好。
邵信还是很看重在岁末给员工们一个“红包”，让大家一年的辛苦不会白费。这背后，需要管理者积极做出调整。
在碧桂园，集团会对各区域公司各方面费用支出垂直管理，比如依据区域业绩、销售回款、可动用资金等指标，设置“薪酬包”、“行政费用包”等。在有限的薪酬包下，邵信选择进行多轮人员优化，人数没有标准，各种岗位都可能，员工离职后保证有N+1的补偿，而剩下的精干尽可能给予年终奖激励。
一家百强房企总裁向经济观察报详解了公司有别于传统房地产公司的激励机制，由于公司既有地产开发的股权项目，又有占比不小的代建业务，二者需分开来看。
具体而言，股权项目为基本工资+专项奖金（和回款、交房挂钩），代建项目主要由基本工资+管理费毛利乘以系数，城市公司便是上述两项叠加。
这位百强房企总裁欣然透露了好消息：2022年大部分公司汇总的代建管理费毛利为正，所以几乎都有奖金分成。股权项目就看回款和交付情况，达标的就有奖金，未达标则不会有。春节前会发放完毕。
为了促进轻资产业务转型，他所在集团大幅提高了管理费毛利的奖金比例，而代建业务在2022年恰好迎来风口。
作为职业经理人，总裁要对老板、公司股东、员工负责。对于奖金发放与否，这位百强房企总裁听到很多声音：要将寒意传给每一个人，勒紧腰带过日子，在人工成本上节流。
他认为，所有员工都要与公司共进退，管理成本也是很大一笔支出。为此，收入要和贡献相匹配，留住优秀的骨干员工，这是公司生存的基石，活都要人去干。但是无差别的全员奖金要减少，甚至取消，这些奖励对改善管理没有帮助。“按时发工资就是现阶段企业在员工方面尽的最大的社会责任”。
薪酬改革
不同房企在薪资构成上各有千秋。碧桂园主要由固定薪酬、集团专项奖惩、年终奖金、项目跟投、股权激励等组合而成，万科在此基础上还有月/季度奖金，龙湖则还有动态事业合伙人奖金，不同层级、部门的薪酬组合也存在差异。
据经济观察报不完全统计，房企的年终奖构成中，有的公司是有双薪/三薪，也有央企主要依据员工职级、入职年限计算，和绩效关系不大；也有的房企由部门领导、分管领导对绩效考核进行打分，分S/A/B获得不同等级的奖金；也有的公司每月将员工绩效的20%进行扣留，作为年终奖。总裁级别的职业经理人，除了获得法定的奖励，年终奖多少主要由老板决定。
大多数房企往年的年终奖，占年收入的3-5成。
前述碧桂园某区域总裁透露，从2021年开始，公司就对一线员工薪酬机制进行改革，把此前扣留部分绩效做年终，改为绩效并入月薪，年终另算。大致估算起来，中层干部的固定薪酬和年终奖比例约为7：3，高层领导6：4。
保利、中海、华润等公司的年终奖占比在4-5成之间。
该碧桂园某区域总裁解释，一线员工收入改革，是为了在市场不太景气的情况下稳住一线，增加员工的确定性。如果年终奖占比过高，不确定性很大。
中小型民企经历的销售难、融资难等困境有苦难言。上述百强房企坦言过去一年尤为艰辛，这种情况下，公司上下都降薪了，管理层降得比较多，基层员工象征性降了一点。管理层率先降薪是开源节流的示范，让大家知道公司很难。“同甘苦的真实感总是逐层递进的”。
他管理的公司年终奖将在年前和年后各发一部分，大部分员工绩效占比在30%-40%之间，管理层可能会超过50%，具体看区域公司业绩完成情况。
这家百强房企对薪酬绩效的改革导向之一，是拉大差距。“富裕的四菜一汤，穷的就只有工资。”这是为了业绩导向，鼓励大家开源，一改此前“大锅饭”的风格。
过去，有的城市公司没完成业绩，理论上没有奖金，但最终总部还是会“借钱”给其发年终奖，等业绩好了再还回来，但这笔名义上的借钱，总部并不收取利息，实际上是“给”钱。从来只有借出去，没有还回来过。
到了2022年初，总部才推动改革，废止了“借款制度”。在行业蒸蒸日上，偶遇波动性调整时，大家预想到第二年行情会好，才可以小范围匀点钱，但以后就不能这么干了。这基于对行业缩表大趋势的预判。
此外，多家房企2022年将区域公司的销售回款、化债、退税作为重要指标，权重甚至高于销售额，目的是开源、颗粒归仓。“因为回款更有意义，销售额是虚的，城市公司可以作假。”上述百强房企总裁解释。
更着急的钱
一家头部房企区域财务人士无暇考虑个人有没有年终奖的问题。年末了，他每天担心公司办公楼下有总包、供应商聚集，甚至有人带队去项目售楼处，为的是讨要工程款、农民工工资等。
春节前一两个月，他每天在不停地付钱，但集团、区域公司都有可动用资金的考核，需在保证公司运转前提下有技巧地付，分轻重缓急。这半个月，区域公司要支付的工程款等近8亿元。
尽管因为部分项目停工、少拿地，2022年的待付款和往年高峰时需支付20亿-30亿元相比已不算多，但眼下，有限的钱必须省着给，保障公司的安全系数最重要。
其中，优先保障农民工工资，是最刚性的支出。实际上，有的总包、分包、供应商担心房企爆雷，或是担心做完这个项目工程后就没多少项目可以开工了，会要求提前偿还账款，账期被大大缩短。财务部门需要管好公司的钱袋子，保证收支平衡。
这位头部房企区域财务人士有超过20年的房地产从业经验，据他判断：春节前，最重要的是维稳，把农民工工资付完。真正紧张的节点是开完年后的复工，届时开发商必须拿现钱，否则建筑公司不来干活。
在经历了一年多供应商商票逾期，工程款被用房抵、车位抵后，2022年的年关，供应商、建筑公司和开发商都不易过。“总包不要房子了，因为它自己支撑不下去。房子最终都是一个商品，如果它永远都在上下游之间流动，而不是最终流到购房者手上，都是没意义的，只会增加中间环节的负担。”总包、供应商不容赊账，他们要结清欠款去过年。
这时候，开发商只能和总包反复拉锯。房地产商难，供应商也难，双方关系都得重塑、同甘苦。
这位财务人士目前的付款优先度上，农民工工资排第一，再付2023年预计比较好卖、能开工项目的总包部分工程款，其他的只能尽量延。
（应受访者要求，张敏、邵信、田朗为化名）
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