一带一路下企业全球化思维与本土化行动

本文首发自陈春花教授唯一官方微信公众号：春暖花开（ID：CCH_chunnuanhuakai）

本文是陈春花老师在《建设粤港澳大湾区，支撑「一带一路」战略》的第十一届中国 MBA 联盟领袖年会上的演讲梳理，此次演讲内容是《「一带一路」战略，领导和管理的挑战》，演讲干货满满。

1文化差异对管理的影响

为什么我们一讲到全球领导力，就说到它的核心其实就是跨文化领导力的突破？我们来看看 S.Huntington 研究得出的观点，他得出结论说，「人类之间巨大的分别和主导地位的冲突的根源是文化」，其实经济、政治冲突最终还是回归到文化的冲突。

另外，著名人类学和管理学教授 G.hofstede 有一个非常著名的调研，他专门讨论了民族文化跟管理层级的影响，他发现民族文化对管理实际上有四个层级的影响。比如说权力的距离、避免不确定性的能力、民族文化是个人主义的还是集体主义、以及价值观是男性度的还是女性度的。他调研得出的结论是：这些文化差异对管理的影响是非常大的。

其实跨文化沟通并不是语言，它是四样东西的组合。很多时候，我们在跨文化管理当中，依靠旧有的经验去沟通，你会发现民族文化在里面有非常大的影响。比如说，美国人的不确定性规避能力非常强，但在我们台湾这方面就非常弱。在这两种不同的文化背景下，你的管理方式实际是完全不一样。因此，我们真的要理解：跨文化沟通并不是语言，它其实是文化、价值观、行为和态度的组合。

就是说，语言并不是最重要，我们很多人认为说我会说对方的语言就可以了，这是不对的，你会不会说他的语言不重要，重要的是你对他的价值观的理解，对文化的理解，对行为和态度的理解。如果在这几者之间彼此无法形成共识，哪怕你的语言是通的，其实你也没办法跟对方建立深入的合作关系。

另外，我们还关注到高文化背景和低文化背景之间的差异，这是跨文化沟通的一个重大障碍。这是一个研究结果，那么往上的就是高文化背景，往下的就是低文化背景。高文化背景下，我们的沟通一切都是默认的，所以你会看到咱们中国人不给你讲得很清楚、很通透，有些东西就是默认的，因此很多人经常就会不太理解；低文化背景的人，他所有要沟通的东西都是很刚性、很清晰的，很多东西就会变得非常简单。基于以上逻辑，你会发现从一个文化的角度观察一个管理者的规则，差异实际上也是非常大。

以上这些，都是很多学者做的研究，我只是在这里呈现给各位，希望大家能够更好地结合来理解建设「粤港澳大湾区」，企业呼应「一带一路」战略，以及对各位管理思维的培养，我们自身的挑战和调整到底是什么？

2面对全球市场，要有全球化思维、本地化行动

今天我们在座的各位都是在商学教育者，企业家或者是经理人，我们可以审视一下，在我们各自的领域，是不是真的理解和因应了全球化、因应了「一带一路」战略和「大湾区」建设这样一个新的发展机遇窗口？这对你本人来讲，需要勇敢地去面对。无论如何，我们还是要面对全球化、面对自身的挑战和调整，所以我才会谈到我一直坚持的一个观点。那是在 2008 年，也就是改革开放 30 周年之际，我在《中国企业的下一个机会》这本书里面提出我的一个想法：中国企业的下一个机会一定是面对全球市场。

今天是改革开放 40 周年，虽然我们还有很多东西要探讨，但我们中国企业走向全球时尤其需要大家做一件最重要的事情，这件事情叫做：全球化思维，本地化行动。如果你没有全球化思维的能力，同时也不具备本地化行动的能力，其实你是无法去把握这个机会的。如果国家「一带一路」战略或者「大湾区」战略对我们是一次最重要的机遇的话，把握机会的核心在于你到底有没有能力做到：全球化的思维，本地化的行动。

3华为、沃尔玛、家乐福等优秀全球化企业，背后的努力

1、华为视角的全球化思维，三个「破除」。什么叫全球化思维？我想华为可能就是最能够给大家启发的一家企业，我们都很清楚它 2017 年的业绩和影响，我们也很清楚它在全球通讯领域所具有的领导地位，我们更加清楚它投入的领先程度和它未来的竞争力。它说，「破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。」这可是华为海外官方最重要的话，这三句话非常早（至少 2008 年）就已经提出来。从 2008 年到 2018 年，我们看到华为这近十年的路，实际上是一个强劲增长、并引领全球技术领域的这样一条路，曾经华为瑞士分公司的经理人会自豪地纠正我说，「华为不是一家中国公司，华为是一家全球公司。」我想这内在所蕴含的东西，就会同这三个「破除」有很大的关系吧。

华为这三个「破除」，其实也在破除它原有的经验、它原来在中国市场所形成的一些模式，它是要完全打开，真正去理解和拥抱。从这个角度看，全球化应该是更宽广的视野，更变化的视角，更广阔的未来。所以当我们去预估华为的未来时，如果你理解我刚才给你的这三个「破除」，我相信你其实是可以判断的。而你需要追问你自己，你是不是拥有了这样一种「破除」的力量？是不是真正能够调整我们的品牌意识？我们是否可以完全把经验放下，敞开更宽广的视野去来看全球的市场？

2、NBA、沃尔玛、家乐福全球化盛宴，背后的本土化行动。我在 2008 年提出「中国企业的下一个机会一定是面对全球市场」，其实是想告诉各位，我们可不可以赴全球化这场盛宴，取决于你是否真的理解全球化盛宴的背后逻辑：全球化的思维，本土化的行动。比如，我们看到美国的篮球的联赛，我们看到的沃尔玛，我们看到的家乐福……最近，家乐福的新零售部分又在跟中国的互联网公司做组合，我们看到它们是真的可以完整地融入本地的。所以，这场盛宴能否被我们把握，实际上完全是取决于你能否做到这三件事情：适应当地的情况，实现当地的采购，雇佣当地的员工。

你是否可以做到这几件事情？如果你没能力去做的时候，我们实际上是没办法形成我们讲的「大湾区」这个概念。我们是不是可以把湾区所有的区域市场、所有的人才去做一个整合，所有在湾区上的产业链，都有一个完全的供应关系，使得我们能够去做一个完整的系统，甚至我们能够共同开发湾区这个市场，把这个市场空间拓展得更大，这些可能都是我们要探讨的。

4拥有全球思维，需跨越四个门槛

我觉得在我们在谈全球思维的时候，恐怕要改变四个东西：改变单一产品的成功、改变单一资源的成功、改变企业家个人的成功、以及改变没有付出规则成本的成功。中国企业如果不跨越这四个门槛，是不可能持续做大的，也无法去深入讨论全球思维。所以，我在跟很多企业家聊天的时候，他们甚至会跟我说，「我们的成本是比别人家低的」。我记得大概十几年前，我参加珠三角的一次制造论坛，其中有两个企业家很认真告诉我说，「陈老师我们的企业完全是可以进军欧洲市场的。」然后，我问他，「为啥？」他说，「因为我们的成本只有欧洲同行企业的 1/3。」然后，我就告诉她说，「不见得。首先，第一件事情你可能就不见得。比如说工作时间，你只要超过法定工作时间，就要支付 3 倍的薪酬，这时候估计你的成本就不是他的 1/3 了。再比如说福利，如果你的福利完全按照欧盟的标准来发放，你的成本就不会是他们的 1/3 了。」

所以，我需要大家一定要理解，我们在谈全球思维的时候，你要完全超越自己过去所有的东西，甚至连你企业家本身，都是要超越过去。记得在 05、06 年的时候，我们探讨 TCL 国际化进程中所遭遇的挑战，为此我专门回到公司去陪他们去做「鹰的重生」这个工程，这其中关键点在于：我们是不是可以跨越我们过去的很多东西。

5真正的全球思维，包含四方面的内涵

另外，我需要大家记住真正的全球思维，应该包含这四方面的内涵。

第一个，就是你的系统性，能否真的做到整体大于部分之和。这要求你把自身放在「大湾区」下去讨论，放在国家「一带一路」大格局下去做讨论，去推动大湾区整体的技术进步、市场进步和经济进步，而不是仅仅考虑你的产业和你的企业，不是仅仅去探讨市场的机会，这就叫整体大于部分之和。

第二个，就是你是否拥有创造性。如果你没有创造性，我相信很多东西对你仅是一种普通的机遇或者机会，当我们拥有创造性的时候，才真正能形成一种新型的、更具生产力的结构，这种新型的生产力结构就使得我们能够更好地生长。

第三个，就是你们要把边界打开，广泛地跟所有人去做合作。如果你不能够把边界打开，广泛地跟所有人去做合作，我相信你是不可能有适应环境变化的机会。所以，我最近讲得最多的一句话就是，「如果你知道谁是你的对手，我会对你很担心；如果你告诉我你跟谁合作，我就会非常的开心。」为什么？因为当你能够知道你跟谁合作的时候，你已经在打开边界，而当你知道谁是你的对手的时候，你其实就是在封闭你自己。

最后一个，就是我们能否去做价值追求，而不是简单地寻求机会和规模。你必须真正地去创造价值，你才可能真正地拥有全球思维。

6本地化行动，最重要的是什么？

当你拥有全球化的思维，是否就意味着你能成功地在全球布局了呢？我相信还不行，我们还必须要有本地化的行动，我们要做到「适应当地的情况、实现当地的采购、以及雇佣当地的员工」。而我们在这本地化行动中最重要的是什么？

其一是融合的价值取向，就是你的价值观一定是真正要去融合。我们国家从 1978 年先是开始劳务输出，接着有了产品输出，然后是资本输出，慢慢地也有了文化理念的输出，我相信这些都是一步一步走到今天的。当我们今天去讨论中国智慧、中国方案的时候，我们其实就开始有了文化输出，所有的这些输出能不能够真正地产生影响，取决于我们融合的力量够不够，如果我们融合的力量不够，我们就无法把输出真正做到底的。这就需要我们具备一种融合价值取向的能力，我们才可以落到本地化上。

其二，勤奋的习惯。就是你要有真正的勤奋和努力，才可以做得到。

其三，我认为就是你要具有「和」的心态。我们今天谈的这个「和」文化和传统讲的「和」文化是有些不一样，这里讲的「和」是融合，不是我们之前讲的「和为贵」，这里其实就要求你要真正把边界打开，跟所有人去合作、去融合。

7与改变世界相比，改变自己并不是最困难的

以上是我个人的一点研究，因为对整个大的战略概念把握得少，所以只是基于我对组织文化的理解，来讨论我们要做好属于我们要做的事情。我想商学教育也会有非常多的机遇和挑战，但是同样，商学教育本身就是一个「融合」，我相信这也会跟国家战略几乎是一样的，先前我们是借助西方发达国家的企业实践，引进西方的管理教育体系，让我们的 MBA 教育得以在中国铺展开来，并发展出了几十万的中国 MBA 学生，接着下来将会是「走出去」，把中国的管理实践和管理研究推出国门，顺沿着「一带一路」向世界传播，我相信我们的商学教育将有机会随着中国企业一起走出去，先走向湾区、再走向世界。所以，今天也是我们商学教育一个最好的时间点。

有人问我说，改革开放 40 年的这个节点上你最想说什么？我说改革开放 40 年，我们有一个最好的机遇，就是中国企业和全球的公司站在同一个起跑线上。在这同一个起跑线上，我们借助国家战略的优势，实际上有着最好时机把握住历史的机遇。而广东或广州具备天时地利人和，40 年前我们能够在改革开放之初引领中国，我相信在改革开放 40 年这个新节点上，我们将会再一次引领。而我们所要做的只是一件事情：与改变世界相比，改变自己并不是最困难的，只要我们愿意做出努力接受这些挑战，找出我们的解决方案，我相信我们一定可以借这次新的机遇取得最好的成效。最后，预祝年会取得圆满成功，谢谢各位！（下篇完）

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