反观腾讯，号称“科技向善”，结果2020年第三季度，营收1254亿，网络游戏414.22亿，善不善，大家说了算。
有了大目标和小目标还不够，目标还要细分，才有价值。财务目标100亿，靠什么实现？靠一件件产品，靠一个个订单，所以财务目标还可以分解为产品目标、市场目标、客户目标等一系列子目标。
华为早年确定了“世界一流通讯设备供应商”的目标，为了实现这一目标，确定了六大子目标“人与文化、技术创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润和增长”。子目标还可以继续分解，比如技术创新，可以继续细分为“产品多样化、响应市场的速度、研发的有效性”，市场领先，也可以继续细分为“市场份额、营销网络、市场形象和市场竞争力”。
有了层层分解的目标体系，所有人就找到了自己的位置，知道自己应该做什么，应该提供什么价值。
目标再细化，就是指标，有了指标，就有了评价的依据。但指标并不是为了评价，指标是让所有人知道自己应该往哪里走，应该做什么事。
把指标当路标，路会越走越顺，把指标当检查站，车会越来越堵。
02
指标就是指挥棒，要指哪打哪，不要打哪指哪
要把指标当路标，指标就是指挥棒，好的指标，要实现指哪打哪，比如华为要实现“为顾客提供高质量的产品”的目标，就确定了如下指标。
客户对产品的抱怨次数；
客户对服务态度的抱怨次数；
产品安装的单位人工成本；
承诺为客户安装产品的守时性；
准时完成安装的百分率；
对顾客寻求支援的响应速度；
一年中产品安装的失败率；
在事发第一时间解决问题的次数；
产品价格的竞争力；
维护价格的竞争力；
维修价值的竞争力；
付款条件
当看到这些指标时，我知道，华为的客户服务体系一定非常棒，因为华为用详尽的指标体系规范了客户服务体系，所有人知道自己的努力方向是什么，应该做到什么程度。指哪打哪，效果惊人。
但是很多企业却不明白这样的道理，指标不好，累死三军，普遍陷入两个指标误区。
第一个误区：提取一些部门和个人都能轻而易举做到的考核指标，最后沦为走形式。
第二个误区：提取的指标，在确定目标值时，频繁的上下博弈，目标值打折，所有指标完成都是一百分以上，最后只能大排名，为考核而考核。
有些集团性央企，所有的考核指标都是由上级主管部门确定，全是管理型、任务型和合规型指标，每天陷于文山会海之中，疲于应付检查，无暇顾及市场及客户。
还有些企业，明明知道市场化业务很重要，却没有任何指标项的调整，靠员工的“觉悟”开拓市场，最后沦为空谈。
要想真正找到好的绩效考核指标，有几个建议分享给大家。
1、业务逻辑大于管理逻辑，从业务有效开展的角度寻找关键成功因素，确定指标；
2、指标就是关键质量控制点，要抓“牛鼻子”，不能打“牛屁股”；
3、指标目标值，一定要自上而下分解，自下而上修正，切忌顺序颠倒；
4、目标值可以加系数，坚决不能打折扣（比如按照上级目标值乘以120%即为加系数）；
5、指标要易于量化，易于考核，否则管理成本太高，没有任何价值。
成果标准化，也是人均效能提升的有力武器，所以指标很重要。
03
用考核结果建立绩效反馈体系
很多企业开展绩效考核工作时，总是喜欢大排名，把所有部门拉出来，按照考核得分排排队，分果果。这种思路真的是错的。
道理很容易理解，张三学人力资源，李四学财务管理，各自考试科目不一样，当期的难度系数不一样，张三人力资源考了90分，李四财务管理考了85分，真的就证明张三比李四学得好？毫无逻辑可言。
真正的对标管理是，在同样的因素之下，去进行对比。张三在人力资源班级中，90分，第十名，李四在财务管理班级中，85分，第一名，也许可以证明李四学习成绩比张三好些（为什么说也许，因为还有可能李四班里面的同学水平都一般）。
前面讲了，目标很重要，指标就是指挥棒，所以，所有人的指标实际上应该是同自身的目标进行比较。目标值完成的好，说明努力了，表现不错（绩效Performance=表现），目标值没完成，说明绩效不达标。所以我表现好不好，是我有没有进步决定了，而不是我和别人对比决定的。
绩效考核的目的是什么？如果只是把绩效考核的目标当做分奖金，那么所有人都会建立目标好=高奖金的联动关系，而目标好=f（绩效指标，目标值），逻辑一目了然，我想拿高奖金，一定要从指标和目标值下功夫。最省心的方式是什么？博弈，把指标变成容易的，把目标值变得低一些，最后我的考核结果高高的，奖金自然高高的。
当形成以上逻辑链条时，企业的绩效管理体系，已经失效了。
要想改变，可以试试将绩效管理优化为激励约束机制。例如，过去考核收入指标和利润指标，奖金=基数*考核结果，矛盾点就变成了如何将指标定低些。而建立奖金的核算机制，奖金=a%*业绩情况，大家的关注点就变成了，我怎么样真正的把业绩搞上去。从考核到核算的逻辑转变，真正的把绩效管理变成了激励管理。
实现“业绩好，多发钱”，不是“考核结果好，多发钱”，才是人力资源管理的真正价值。
那还要不要考核了？要，这时的绩效考核，功能变得更加纯粹，可以作为员工表现的晴雨表，作为管理者对员工开展管理和反馈的工具。
当管理者发现员工绩效不好时，要过问下，问题出在什么地方？应该如何一起提升绩效。当员工绩效优秀时，管理者要及时鼓励员工，让员工有更多的动力努力工作。
所以，绩效管理不应该是人力资源机制，应该是领导力。
04
从绩效考核走向绩效赋能
绩效领导力，不单单是为了绩效实现而提升领导力。
真正的绩效领导力，应该是通过领导力，让所有的人能够达成绩效，简单些，能打胜仗，是将军的天职。
好的管理者，都是要从绩效考核走向绩效赋能。好的机制，也是要从绩效考核走向绩效赋能。KPI走向OKR，改变的不是考核方式，改变的是管理方式。
绩效赋能就是要提升赋能式领导力，具体怎么提升，可以关注以下四个点。
1、搭建平台，赋予资源，阿里巴巴和字节跳动的中台为什么那么火，因为降低了前端开展工作的难度，提高内部运行效率和外部响应速度。让二流的人，在一流的平台上，创造一流的业绩，这就是赋能。
2、好枪手都是子弹喂出来的，多给一些机会，充分授权，激发员工的主人翁意识，提高其责任感，有利于释放潜能，实现组织目标。
3、没有天生的天才，只有训练的专家，一定要关心员工的能力，给通道，给机会，给帮助，给指导，把小白迅速培养成专家，小白有专家的价值，管理者有更大的价值。
4、战术千万条，想赢，第一条就是敢打，想不想打，敢不敢打，比能不能打更重要，激励激活，赋予能量，让员工捋起袖子嗷嗷叫，没有干不成的事。
说了这么多，HR和管理者千万不要陷入为了考核而考核的误区，考核不是目的，考核只是手段，只要绩效能实现，不考核就是最大的考核。
所以，绩效考核不重要，绩效实现最重要，与大家共勉。
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