绩效考评应当被废除吗？

不管在哪里，“绩效考评”这四个字总是让员工们心存畏惧和忐忑不安。

他们的担心也是可以理解的。绩效考评的频度不算太高，可是结果往往很不尽人意。好的绩效考评可以对员工的工作提出建设性及公正的回馈意见。差的绩效考评体现的是主管的偏见，同时还会打击员工的信心和积极性。

但是问题是，两者之间的天平似乎并未朝着良好的绩效考评倾斜。戴维·因斯勒(David Insler)是总部设在纽约的Sibson咨询公司的高级副总裁，据他的估计，只有35%-40%的公司在绩效考评方面做得不错。

很显然，绩效考评的频度是问题之一。沃顿商学院人力资源研究中心主任彼得·卡普利(Peter Cappelli)指出，很多地方实行的是年度绩效考评。“如果你等到在年底的时候，告诉员工其一年以来的表现如何，当结果不太理想的时候，他们势必会感到惊讶和不满。人们总是习惯于紧盯负面的东西，”卡普利指出，“因此，‘平衡的’回馈却总是让我们专注于绩效考评中的差评部分”。

但是，他和其他人都指出，职场和员工领域的快速变化正在改变绩效考评的方式。比如，由于越来越多的公司很大程度是以项目为导向的，包括软件、工程乃至广告、会计及咨询公司，因此，这些公司往往会在项目结束或项目实施过程中的设定阶段进行绩效考评。从而，年底的年度考评成为毫无悬念的总结，主要用来和大家共享加薪、奖金及其他福利方面的信息。

从劳动力角度来讲，最新的一批员工包括千禧世代(出生于20世纪70年代末和90年代初之间的一代人)，他们习惯于从父母、好友或社会媒体网站那里不断且随时获得回馈意见，他们希望雇主们也能如此。正如职场专家兼作家丹尼尔·平克(Daniel Pink) 最近在《每日电讯报》一篇题为“智囊团：整顿职场而非员工，”的文章中所指出的，千禧世代“大半辈子都活在充斥着回馈意见的环境中。”但是，当他们踏入职场，发现自己“进入了一片回馈的荒漠……如果你每年只能获得一次绩效回馈，那就很难加以改进。”

冲突的议程

卡普利引用的研究报告显示，97.2%的美国公司进行绩效考评，全球有91%的公司进行绩效考评。由此可见，绩效考评是具有普遍性的，那为什么绩效考评会如此“坏名远扬”？

沃顿商学院管理学教授马修·比德维尔(Matthew Bidwell)提出，绩效考评的目标往往是相互冲突的：从员工的角度，他们寻求的是坦诚和有用的回馈，但是他们也知道，如果不利用绩效考评的机会来提升绩效，他们就可能无法获得最大程度的奖金或加薪。

与此同时，公司“想按照员工的绩效和优点来分配酬劳，他们还想提供发展性的回馈意见，以便员工可以改进，”沃顿商学院管理学教授约翰·保罗·麦克杜菲(John Paul MacDuffie)说道。“但是，组织也必须做出艰难的决定，确定哪些员工的排名更加靠前，以及发放给员工哪些奖金。如果组织为了让所有人都感到满意，而不按照绩效来分配酬劳，那样的流程就会被视作是不公平的。”

此外，偏见也会对绩效考评流程造成影响，这些偏见可以是微妙的，也可以是公开的。比如，有些管理者倾向于给那些由他们招聘进来的员工较好的绩效考评分数。另外，比德维尔表示，“有大量证据表明”，某些管理者对女性和非洲裔美国人是存在偏见的，尽管有迹象显示，“随着时间的推移，此类偏见已经消失。”但是，仍有一些管理者会以组织方针为导向，或者受到“老谋深算”的员工的影响。

最后，在人力资源部门的支持下，部分绩效考评只专注于完成考评任务，达到“100%的合格率”，而不是专注于考评的品质。Sibson咨询公司 /WorldatWork调查发现，58%的人力资源高管给他们的绩效管理系统打分“C-”，部分原因在于经理人员没有接受过实施有效评估的培训。

加州大学洛杉矶分校安德森管理学院教授塞缪尔·卡波特(Samuel Culbert)对绩效考评进行了坦率的抨击。“绩效考评破坏了老板和员工之间的信任关系，对公司造成时间、人力及资金方面的巨大浪费。接受考评的员工在向公司提供结果之前，会担心如何取悦他们的上司，”卡波特说道，他是《取消绩效考评！公司该如何停止让人畏惧而开始管理，专注于真正重要的事务》(Get Rid of the Performance Review! How Companies Can Stop Intimidating, Start Managing -- and Focus on What Really Matters) 一书的作者。此外，绩效考评还导致员工不敢说出他们发现的问题，因为这样可能会影响他们的职业前途和薪酬福利，卡波特说道。例如，他提到了“丰田汽车、英国石油公司及日本的核反应堆”，这些公司的员工都对他们公司的产品问题非常清楚，但是他们都没有付诸报告，这正是员工与管理层之间的信任缺失所致。

还有其他人对绩效考评也同样不以为然。绩效考评“鲜有真实的对话，”丹尼尔·平克在“智囊团”里写道。“更多时候，”它们是西方的歌舞伎剧院，在这个高度程序化的仪式中，人们背诵着千篇一律且毫无悬念的台词，机械地走走过场。”

因斯勒还指出了传统绩效考评的另一个问题。“公司认为，如果绩效考评指标不是可量化的和十分客观的话，那就不是一个好的考评指标，”但近年来，随着知识型公司的迅速增加，“以主观和定性方式进行绩效评估的能力”需要流程的支撑，这个流程关注的是，“首先，哪些是重要的绩效标准，其次，当它们是定性标准时，应当如何进行衡量。”他建议在评估期间向员工提问，“他们是怎样完成工作的，他们发展了哪些[能力]，以及他们是否在不断提高自己的知识技能。”

在Segal公司的子公司Sibson Consulting，绩效考评是在每个项目结束时进行的，项目周期通常从六周到六个月不等，因斯勒说道。公司还设有年中绩效考评流程，“其重点是员工绩效的发展层面，指出员工的主要优势，同时研究如何利用这些优势，”接下来就是比较正式的年终考核。

公司还建议，除了年中和年终考核之外，每月或每季度和员工进行谈话。“在我们的客户公司中，有些主管对这种每月或每季度提供回馈的想法嗤之以鼻，”因斯勒指出，“他们表示，如果每天不和员工谈话，他们就会错过一些东西。我们建议至少每月进行一次谈话，在谈话期间可以进行考评来了解最新状况，同时提供机会来提交回馈。”

回馈循环和其他创新