说到工资调整，许多企业经理都遭受了巨大的痛苦：他们最害怕工资调整。不是因为企业资金短缺，更不用说不愿意把钱拿出来给企业员工，而是因为工资调整引起的各种纠纷、不和谐、纠纷、痛苦。一些企业经理采取了稳定的策略——一般调整或等比例调整，这通常被称为一起走。然而，一起走也存在争议。毕竟，企业资源非常有限。在这一战略的指导下，每个员工的工资增长有限，很容易导致一些有能力和低工资的人离开，然后形成逆向淘汰的局面，这显然不是企业期望的结果。那么，如何科学地规划工资调整，以免把好事变成坏事呢？根据企业工资管理的大量实践经验，总结了企业福利平台专家团队，总结了企业工资调整的七种情况和操作要点，简称七种工资调整方法。
一、调整策略。
随着企业的发展，未经系统规划的薪酬体系大多表现为以下三类：
木制
也就是说，薪酬体系的方向不明确，激励方向不明确，每个人的绝对收入水平都不低，但对于关键问题，核心人才的激励不到位。说好，我们觉得没有动力；说坏话，没有严重的人流。
强心针型
为了扩大规模甚至生存，许多企业在销售、技术等关键岗位上投入大量资金，挖掘人才，加强激励，不幸的是，企业的财务成本难以继续承担。强烈的激励很难持续下去，但也会导致内部的不平衡和不满。
精神错乱
也就是说，所谓的休闲薪酬体系，激励不是很好的激励，不应该花很多钱；今年松散，明年紧张，薪酬体系缺乏连续性和明确的目标。
对于上述情况下的薪酬制度，要做好薪酬调整工作，首先需要调整或明确的是薪酬策略。企业要明确：薪酬水平应该保持在市场上的什么位置？企业的骨干人才是什么？骨干人才准备采取什么样的激励组合和激励水平？企业的业务规模和财务能力能承受什么样的薪酬支付模式和水平？只有明确这些问题，才能明确一个混乱纠结的薪酬体系的工作方向，使薪酬体系的调整朝着企业预期的方向发展。
二、调整水平。
从薪酬水平调整的角度来看，举一个非常常见的例子：生产制造企业，在一线技术人员短缺的情况下，需要结合整体市场水平浮动，以确保人员招聘、保留和企业的正常运行。另一个例子是，收入较低的大型国有企业，在最低工资标准普遍提高和收入增长机制日益严格的前提下，对全体员工进行一定程度的工资提高，以弥补以往企业工资水平的整体较低。调整水平的操作看似简单，但也有很多技能。首先，对于总额的控制和分配，如何合理分配到各部门或子公司，是首先需要解决的问题；其次，往往在调整水平节点，企业获得更多的子弹，这往往是解决历史遗留问题的最佳时机。例如，一家国有企业希望在整个系统的收入分配改革中解决一系列问题，如：社会招聘人员不同岗位工资问题、中层以上干部、高知识员工收入调整困难等。这需要在整个蛋糕的背景下解决。
三、调整模式。
综上所述，短期薪酬激励模式无非是计时/计件制、佣金制、年薪制三种主要类型，分别对应于一线作业、销售、管理等岗位类别。但是很多企业在多年的经营活动中已经形成了自己的薪酬体系，有的还存在一刀切的现象，没有根据岗位的工作特点设计薪酬模式，或者没有形似的力度。比如某科研生产企业的业务活动大多以项目的形式存在，但在薪酬体系中，项目的考核和激励并没有固化为重要内容。
我们得到的是年薪。项目做得好不好，只是年终奖有点不一样，极大地影响了我们做项目的积极性。在随后的薪酬调整中，他们引入了项目薪酬制度模式，将与项目密切相关的人员的薪酬调整与项目效率和考核相关的。这种模式的调整对促进企业的项目运营和质量起到了非常明显的作用。
四、调整结构。
很多企业都有这样的情况，因为历史原因，设置了一些薪酬科目，但随着业务的发展，这个科目的设置没有积极意义，但由于占员工收入的很大比例，这已经成为伪装的福利；更重要的是，由于这个科目的存在，它对现有的管理工作产生了负面影响。比如某银行的电子银行部，过去总行严格控制工资水平时，总有一个科目叫加班费，初衷是补贴员工低收入，甚至作为一些基层管理岗位的伪装津贴。
但现在总行放开了薪酬管理权限，这个叫加班费的科目依然存在，甚至占全年劳动力成本的20%-30%。同时，对于近1000人的机构来说，由于无法识别加班和加班来获得加班费，成本实际上处于失控状态。在随后的薪酬调整中，企业彻底取消了加班费这一过时科目，取而代之的是基本工资和绩效工资的提高，从根本上解决了加班费带来的管理问题。
五、调整弹性。
所谓薪酬弹性也成为薪酬的固浮比。许多企业试图在调整薪酬弹性时找到激励员工的最佳平衡点，但这种调整往往是最困难的。弹性模式低，薪酬稳定性好，员工忠诚度高，流动性低，但刚性成本高，经营压力大；灵活模式高，薪酬激励好，但波动大，可能导致员工不安全，忠诚度降低，但有利于企业控制经营成本。
灵活的调整更常见于销售人员的薪酬调整和管理团队的年薪调整。这种灵活的调整也会遇到更大的反弹，更合适的方法是微调，逐步调整，以保持稳定的情况。大规模调整，应谨慎，许多企业导致销售人员频繁离职。
更合理的灵活调整方向，即拿出部分刚性分配比例，与绩效考核结果挂钩。例如，一家私人汽车执照企业拿出每位高管年薪的20%作为年度绩效考核工资，每人承担两项重要的公司级KPI指标，这与20%挂钩。这种灵活的调整方案直接关系到高管的收入和公司级目标的实现，对促进年度目标的实现起到了很好的作用。
六、调公平。
众所周知，薪酬体系的设计是内部公平，体现在各个方面。
首先，区域差异。这是许多国家企业必须面对的问题：如果工资没有区域差距，生活成本不同，我们呼吁不公平；有差距，会给跨区域人员调动带来麻烦。
二是工龄工资。这个薪酬科目是否应该有，有的话要定多少，各级人员是否应该标准一致，都需要考虑。
第三，同工同酬。例如，学校企业有各种劳动合同形式，如学校编制、校企编制、就业制度、派遣制度、临时工等。不同形式的人员在从事同一工作时，收入差距可能是数倍，不符合《劳动合同法》的要求。如何朝着统一的方向进行调整？
类似的问题很多。因此，很多企业的薪酬调整，尤其是微调，往往是针对上述问题的局部修正，旨在使企业内部客观差异在薪酬体系中得到很好的体现和平衡。
七、调整差距。
对于一个企业来说，根据其行业特点、规模、商业模式等，其内部高、中、基层人员的工资应该有适当的比例，但由于历史原因，这一比例可能不合理，这将给企业带来很多问题。例如，在房地产公司，一个有能力的中层干部的收入水平只有行业水平的一半，与基层的差距不到1.2倍，这可能导致现有优秀人才的流失，很难从外部引进优秀人才。另一个例子是创业板上市公司，老板是股东，工资标准相对较低，中层收入不能超过老板，这带来了一个问题：专业、高水平的中层团队不能建设，原人员流失，优秀人才不能引进。
可见，作为一个市场化的企业，由于不同层次人员的责任和能力要求不同，工资应该有合理的差距。一般来说，应遵循1:3:9或1:2:4:8的等比序列。曾经有一家贵州企业，总经理和普通员工的工资只有两倍多，这显然是不合理的。这种劳动价值不合理的结果必然导致非法的寻租。因此，对于很多企业来说，逐步将工资结果调整到合理的差距，是维护企业长治久安的大事。当然，这种调整可能不是一次完成的，往往需要很长时间，几次调整到位，但企业确实需要有一个计划，才能一步一步实现。
为了不同的目标，了不同的目标；在实际的年薪调整中，往往是几种调薪方式的结合，这种调整更为复杂。
但有三个重要指标来检验薪酬调整是否成功：
一是提高经营业绩；
二是激励成本投入；
三是员工的不满；
几乎没有完全令人满意的薪酬调整，但过高的不满意度肯定表明，把握薪酬调整策略、规模和时机存在不足。
