企业的价值在于不断创造高质量的业务，保持企业的持续健康成长，而高质量的业务来自于每个员工的卓越表现。从某种意义上说，企业没有绩效，就没有生存和发展的权利。在本文中，企业福利平台将从四个案例中介绍如何进行绩效管理。
让我们从一段对话开始：
一位资深人力资源经理指着一张漂亮的绩效考核表问我:为什么这个指标的权重是25%而不是30%或15%？它是怎么得到的？
我回答他：因为别人都是这样决定的。
他又问：为什么企业不能自行设计绩效考核表，而必须借助咨询公司？
我回答说：因为这个工具来自西方，技术含量很高，普通人学不会。
他又问:如果我们老板请你做我们的绩效考核设计，你会用这样的表格吗？
我回答：不！因为这套东西根本不适合中国企业。我只会根据员工的实际情况量身定做。
他如释重负地说：要是这样就太好了！我把这样的绩效考核介绍到每个企业，实施后进入我的倒计时。
我明知故问：为什么？
他说：员工不满，干部报怨，老板对我很生气，离开是不可避免的。
为什么要明知故问？因为我遇到过太多类似的情况！无论是国有企业还是私营企业，无论是大企业还是小企业，无论是老企业还是新企业，从事绩效考核的人都不抱怨。除非考核方法创新，符合企业实际，员工认可，能带来收入增加，否则都以失败告终。日本索尼执行副总裁天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》和万科创始人王石的《绩效主义是脓包》也证明了绩效考核的高失败率。(欢迎致电010-84641991了解更多信息)
为什么对绩效考核如此不满？华恒智信，人力资源专家，结合多年的咨询实践和专业研究经验，总结分析了以下原因。让我们结合企业的实际案例来分析：您的企业也有这些问题吗？
案例一:领导不重视，认为绩效管理是人力资源部门的事。
T公司有八家分公司，每家公司有150-200名员工。这八家分公司的业务基本相同，但品牌不同。T公司已经发展了十多年。总经理想实施绩效管理，希望在八家分公司找到一套合适的绩效管理方法。总体目标是提高八家公司的绩效，发现公司的优秀人才，奖优罚劣。咨询公司进行了为期三个月的现场咨询。
在实际实施绩效管理体系的过程中，公司出现了两种情况：部分分公司管理人员非常支持绩效管理，部分总经理经常与咨询公司讨论分公司人员的考核和激励措施；其他分公司，要么总经理不重视，要么部门经理工作繁忙，需要讨论的问题和标准没有得到确认，最终在集团公司的压力下勉强确认了结果。在推广过程中，那些不重视绩效管理的公司完全把绩效管理作为一项任务，填写表格后交给人力资源部。结果出来后，他们直接把责任推给咨询公司，以公司不适合绩效管理为由拒绝推广。
最后，只有两家管理人员合作，提高分公司绩效管理推广相对顺利，那些认为绩效管理只是人力资源部门，日常管理不重视分公司，在管理过程、指标设置、绩效沟通和指导方面存在较大的问题，不重视，导致最终失败。
在实践中很多这样的情况，公司领导提出了绩效管理目标，让人力资源部门去做，甚至有的公司直接找咨询公司去做。人力资源部门和咨询公司确实花了很多精力，采访、研究、试点推广，但部分部门领导甚至核心管理团队领导对绩效管理了解不够，总是认为这些工作是人力资源部门或咨询公司，甚至认为填写表格评属会影响工作关系会影响业务，所以，要么处理，要么抵制。
造成上述结果的原因有三：一是在企业规模不大的情况下，业务部门人员往往比职能人员更受重视，业务人员不重视绩效管理；第二，公司和部门管理人员对自己的职责认识不到位。他们认为，如果他们每天研究这些计划和表格，他们就没有精力进行日常工作。事实上，作为一名管理者，个人绩效的输出不再是工作的核心。通过计划、指导、评估和激励来提高团队绩效是管理者的工作重点。自己的工作方式暴露了管理者能力的缺乏；第三，大多数企业内部人员习惯于简单粗放的管理方法。他们厌倦了数据和表格的统计和填写。处理和抵制是常见的现象。
如何解决这个问题？首先要明白，思想是行动的先决条件。只有提高思想意识，才能改变工作方式，提高能力。这就要求公司核心领导大力推进，加强内部执行力，严肃处理拒不执行的人员和部门，真正做到不换思想就换人。同时，应同时跟进相应的培训、指导和工具文件配套系统。
案例二：只注重考核，忽视计划、辅导等环节。
M公司是一家典型的私营企业。在创业初期，老板不是基于当前的业务。经过多年的发展，公司通过整合资源和专利买断来确定M公司的核心业务内容。经过三年左右的运营，M公司成为集团的核心盈利模块。质量保证和安全生产是制药企业最关心的问题，稳定发展是集团公司的要求。在这种思维下，M公司的管理团队和员工非常稳定，变革成为企业最头疼的话题。在集团公司的要求下，M公司进行了绩效管理咨询，但从总经理到部门管理人员骨子里都是重考核、轻辅导、轻计划。
在咨询公司的努力和指导下，M公司制定了自己的绩效管理体系。这个系统是M公司经理咨询设计的工具。计划调整和日常管理不受大家的重视，管理层希望一劳永逸。公司从来没有绩效咨询的习惯。只要领导达到结果，各部门就会推卸责任。公司领导无法判断问题，改变了绩效管理流程，改为每月360度评估，让人很累。公司领导期望的矛盾转移已经实现，领导可以用大家的评价结果，而不是直接判断。但真正的问题并没有得到解决，如何做工作，如何划定责任等问题被360度评估完全掩盖。
绩效管理和绩效考核有什么区别？这个问题看似简单，但大多数民营企业的管理者认为绩效考核就是绩效管理，重点是考核，忽视计划、辅导等环节。诚然，考核在绩效管理中起着重要的作用，但仅仅重视考核是无法做好绩效管理的。原因如下：首先，绩效计划是绩效考核的基础，是实现部门和组织目标的基础。对于一个组织来说，业务目标计划与绩效计划密切相关。由于评估的方向非常直接，如果你想完成组织的业务计划，你必须在绩效计划中逐一实现每个职位和每个人的工作计划。有了目标和计划，员工的考核才能得到合理的评价和奖惩。可以说，绩效计划是绩效管理中最重要的环节。计划的合理性与指标选择、权重设置、评价规则等因素直接相关。从这个角度来看，绩效计划应该根据组织和部门的工作目标来设定，但管理者应该随时关注并根据实际情况进行合理调整。特别是一些绩效管理基础差的公司，总是希望利用外部模型或咨询公司的计划一劳永逸地实施绩效管理体系，这反映了他们对绩效计划的不重视，注定了这些企业的绩效管理会出现很多问题。
其次，绩效咨询和沟通是管理者的重要职责，也是帮助员工成长的重要手段。绩效管理强调管理者和员工之间的互动。绩效指导的作用是管理者帮助员工理解绩效计划，在工作中给予指导、支持、监督、鼓励和纠正的过程。无论是员工需要管理人员的帮助和指导，还是管理人员对现有工作进度和效果不满，还是各种因素引起的绩效计划调整，都需要绩效指导才能完成。因此，绩效咨询是组织实现目标的重要过程，也是员工能力成长的重要手段。有些公司往往不在乎领导安排工作，然后向员工要结果。当领导本身不确定如何实现结果，或者任务安排在不熟悉内部流程、无法有效协调资源的新员工身上时，结果只能对公司和员工悲剧。
案例三：过于追求量化指标，缺乏过程考核。
S公司的主要业务是汽车销售。经过多年的发展，公司积累了一套与原始设备制造商相匹配的管理模式。但作为投资者，原始设备制造商的要求不能等同于公司老板的要求，因此公司通过咨询公司帮助研究更适合企业特点的绩效管理模式。
在方案研究过程中，客户总经理表示要注意结果指标，这对于公司级管理人员，尤其是分公司总经理来说肯定没有问题，但目标是向下分解的。在设定员工考核指标时，各级管理人员充分理解领导精神，本着无法量化指标的精神，将各级考核指标集中在一些数字指标上。评估内容似乎简化了，上下一致了，但事实上，各级应注意的事项和行使管理职能的控制并没有反映在评估内容中。因此，绩效考核自然不能解决现有的问题。
定量考核在绩效考核中起着非常重要的作用。要保证绩效考核的公平合理，必须有定量指标。对此，很多企业的管理者都深有感触，甚至很多老板直接要求企业在做绩效考核时量化所有指标，不能量化的工作就不考核。由于内部管理职能不完善，管理人员能力不达标，企业内部无法有效实施过程和能力考核，企业只能在一定阶段采用这种方法。然而，这种方法的缺陷非常明显：首先，并非所有指标的评估结果都可以计算，其中许多指标是重要指标和管理人员的控制点；其次，绩效考核不是绩效统计，而是考核人员需要根据客观情况和考核人员的实际努力进行公平评价。仅仅依靠数字评估是不准确的；最后，定量评估需要制定科学合理的评估规则和准确的目标值。如果不能做到这一点，只要求工作数量就会影响工作完成的质量。
应该说，没有人比直线经理更了解下属的工作表现。一切靠数字说话实际上是一种变相的懒惰行为，这种方式减轻了管理者的责任。例如，劳动密集型企业的办公室或行政部门会有员工满意度指标，但这些指标往往只能流于形式。首先，这种满意度从来都不高，上下浮动几个百分点很难解释问题；其次，作为评估部门，会尽一切可能提高满意度指标，失去评估的意义。如果换成问题整改，会好很多。虽然不是定量指标，但可以看出办公室和行政部门的工作情况，如员工提出的每一个建议和整改项目是否真正落实。比如食堂伙食标准无法提高，但员工提出的卫生问题及时整改的指标很多。另一个例子是培训完成率。如果与收入挂钩，我相信各部门都会实现这一指标。但是，如果考虑到公司的实际情况，如培训内容、人员能力以及是否会影响工作，这一指标将变得非常无味。
案例四：忽视绩效考核的导向作用。
L公司是一家经营餐饮、洗浴、客房、休闲、棋牌等项目的综合性俱乐部。虽然它是该市最著名的休闲俱乐部，但L公司两年多的发展并不顺利。由于早期设定了较高的消费标准，普通公众无法承受，因此经营业绩压力很大。为了满足投资者的业绩要求，专业经理为公司内部制定了促销激励政策，以提高销售收入。因此，L公司的销售收入达到了投资者要求的短期业绩指标，但销售政策逐渐导致过渡性销售、错误订单和黑色订单，公司声誉逐渐下降。这充分证明了绩效考核的强大导向作用，员工关注什么。
公司发现问题后，邀请咨询公司与同行业优秀企业进行比较，讨论公司的业务重点和发展方向，确定提高服务质量而不是促销激励的管理模式。但习惯于销售佣金的员工不愿意改变，习惯于只关注销售的管理层不愿意一点一点地提高服务水平。因此，为了完成销售任务，L公司的服务质量只能逐步提高，激励方式保留了较大比例的佣金。但与服务质量挂钩的考核和要求绩效取向不符合战略目标，希望逐步改变和人才管理L公司，其绩效管理只能失败。
我们常说薪酬表现不分家。但是什么样的员工和管理人员应该受到鼓励和表扬，这不仅仅是看数字说话的问题。因为很多时候你无法判断谁更好，比如两个产品部门的经理，一个负责成熟区域，一个负责新市场，所以很难准确评价这两个部门经理的实际工作表现。同一地区的两个部门，一个是成熟的业务，另一个是新成立的部门，显然不适合用销售收入来评估他们的工作。有必要谈谈绩效管理的战略导向作用。在一定时间内，需要鼓励符合公司战略导向的行为。例如，当公司需要拓展业务时，应表扬开拓创新行为；当公司需要追求业绩时，应表彰能够创造销售业绩的行为；当公司需要实施新制度时，应尊重勇于改变、遵守新规则的行为。总之，现阶段公司最应该解决什么，最担心的是什么，解决这些问题的工作应该受到鼓励。如何平衡战略导向和短期工作要求，取决于管理者对公司发展的把握和各自的管理艺术。
总而言之，提高绩效管理，注重坚持。正如罗马不是一天建成的，企业的管理水平需要逐步提高，企业绩效管理的有效性直接关系到企业的内部管理水平。因此，绩效管理的实施不能急功近利，也不能因为绩效管理不能解决企业的所有问题而放弃实施。绩效管理将对企业产生深远的影响，逐步改变管理者和员工的思维方式和固有观念，鼓励人们朝着企业预期的方向努力，逐步提高企业的绩效，但这一切都是缓慢而渐进的。绩效管理没有捷径。扎实做基础工作，不要期望太高，不要轻易放弃，坚持下去。
