林雪萍

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数字化转型正在成为工业升级的新宠，但有的参与者是一边涉足一边泼冷水。

很多大牌咨询公司一直在兜售“数字化焦虑症”。2018年，在麦肯锡的《数字化转型的成功秘籍》中，认为实施数字化转型的企业成功率，在2016年仅为20%，而2014年为26%，在2012年也同样仅为20%。这意味着，随着时间的推移，组织的能力并没有同步提高，失败率仍然很高。即使是精通数字技术的行业，例如高科技、媒体和电信，也都在挣扎。在这些行业中，成功率不超过26％。传统行业如石油天然气和汽车的数字化转型成功率更低得可怜。这是三年前的数据，即使到了现在，仍然有很多人在引用这个数据。更有甚者，还有人认为成功率不足10%。

很多咨询公司把数字化转型搞得云里雾里，潜台词无非就是说，非邀请他们做顶层设计不行。兜售焦虑，获得收入是最典型的一种招法。但数字化转型，有很多细分的进展。它并非一定要以大决战的方式展开，不能轻易以简单的胜败做论断。

在过去的信息化进程中，也许有企业说ERP项目是失败的，但很少会说信息化失败。一个企业信息化怎么会失败呢？一个上千万元部署的ERP最后只被当成了财务软件使用，不能称之为失败，只能说未尽其用，形成浪费。从精益的角度来看，工厂里到处都是大马拉小车，浪费多了去了。机器设备利用率很低，不足40%的也很常见。但很少企业负责人会因为设备利用效率低而将其称之为失败。

数字化转型的一个失败案例来自德国。2016年3月29日是德国工业4.0工作组值得悲伤的一个日子。这一天在德国东部德累斯顿城市，大众豪华车辉腾的数字化工厂正式停运。它是工业4.0的宠儿，从个性化订单开始，一直到零库存拉动生产。

零部件都是无人驾驶，每个工位都有升降台确保人因工程的舒适性。而线边的工作台和所有工具都是数字化的，检测过程更是完全的智能化。然而，它最后被送进了历史博物馆。辉腾的定位失误，造成它根本没有订单，就这一点，所有其他的努力都被判死刑。但是，这个案例很难算成是数字化转型的失败。

如果说ERP是信息化的标志性产品，虽然不严谨但也基本站得住脚。而数字化转型，谁能给出一个标志性的硬件或者软件吗？是物联网、传感器、软件，还是平台，或者某一种商业模式。一款SaaS化的软件，比如近来风头大盛市值超过老牌数据库Oracle的Saleforce，算是吗？一套综合性的工业互联网平台的落地，算是吗？部署了5G的黑灯工厂，算是吗？如果这些都不能算，那数字化转型一定是有着宽泛的界定。

如果连一款旗舰型的代表作品都没有，那么数字化转型可以说没有成与败，只有快与慢。数字化转型不是总决战，它是无数小战役、无数山头攻防战而形成的一个成果。反过来看，或许只有这种转型才是可靠的。期望毕其功于一役的大决战心理才可能真正导致失败。GE六年前发起的数字化转型总冲锋的号角，就是一个近在眼前的失败案例。它既高估了顶层设计的雄心壮志，又低估了一线现场的惯性和抵抗。将数字化转型作为口号宣贯，最终都会证明这不过是毫无生命力的营销手段而已。

这种大决战模式在管理史上并不缺乏大名鼎鼎的先例。上个世纪末，麻省理工学院的哈默教授提出了《企业再造》，对既有组织悍然发起了破坏性的重组，它始于对福特和通用公司等分工型组织的反省。哈默等人主张的是破坏旧有流程的再造革命。

1993年这本书出版，并在全球狂销300万册，世界500强趋之如骛。但最后结果是，再造并没有被当做根本性的变革，而只是被用作事业精简和削减雇佣的工具了。下山老虎最后变成了小猫咪。而据统计1995年再造的项目67%基本都失败了。

管理者在推行数字化转型，显然需要避免这种因幻觉而引起的冲动。数字化技术并不是一项具体的技术，数字化转型也不是目标明确的终点站，它是综合性的持久推进。因此，数字化转型并不复杂，就是回归商业本质，这样就会发现决心和手段也就在身边。所谓“舒之弥四海，卷之不盈怀”，它的策略，在于收卷之间。

如此而来，数字化转型，就可以变得简单起来。从企业的商业本质出发，可以用二十字可以概括：拓单爱客、合规去碳、提质降本、增速减存和改组换令。

就像十面红旗，它围绕着一个企业所面临的商业模式、环境、运营、供应链和组织保障的挑战，逐一展开。前十六个字，都是通过数字化转型可以实现的目标；而最后四个字，则是数字化转型所必须要有的组织保障。胸怀青云之志者可以同步全面启动，而谨慎者也可以选择其一，小心盘进，这些都是值得尊重的选择。

图1 十面红旗：数字化转型罗盘