故事和新闻有什么不同
打开新闻App，下面这样的新闻越来越多了：
男子花20万装修新房，装修完发现是别人家
夫妻“幻想”中奖500万，因分配不均大打出手
……
每次看到这类匪夷所思的新闻，总有人感叹，这简直比小说电视剧编得还离谱。
这句话可冤枉作家和编剧了，好的小说影视作品，绝对不是瞎编的：有人总结了9种剧情模式，所有神作都逃不过；有人总结了24种角色类型，再复杂的人格也只是这些基本性格的组合；还有人甚至总结了剧情反转的数量——认为2个不够劲，4个太累，3个刚刚好。
好的故事，其实逻辑性比论文还要严谨，但想象力又不能受限制。
穿越小说可以古今中外随便跑，但人物行事的内在逻辑都是常人的情绪G点；所有的赘婿文都有同样的爽点，但故事背景个个都在挑战读者的智商底线，与普通人的生活反差越大越好。
而离奇的新闻刚好相反，内容都是常见的生活情节，但逻辑却游走在“精分”边缘，比如下面的这些新闻：
犯人越狱，只为看牙医
小偷脱鞋入室行窃，脚臭熏醒主人被抓
男子住酒店，枕头底惊现万元现金，怒投诉：肯定没换枕套!
小伙腰部以下发黑以为得重病，医生：裤子掉色
这些新闻有一个共同点，前半截与后半截分开完全没毛病，拼在一块，逻辑就“精分”了。
说到这儿，我要问一个问题：管理到底更像小说故事还是更像生活新闻？
2/4长期战略就是讲故事
管理是一个笼统的概念，我就选择其中两个方面：“长期战略管理”和“内部组织管理”，它们代表管理的两个极端：前者的特点更近似于小说影视中的故事，后者更像真实的生活。
所谓长期战略管理就是对企业未来发展方向远景目标的一个大的规划，看上去很虚，但很重要，因为战略有一个特点，一旦胜利就不存在了，所以企业要有一个长期无法证伪的大目标及其实现逻辑，这对于企业走在正确的方向上来说非常重要。
企业长期发展战略是一个简单、焦点明确的价值定位，它是客户选择你而不是你的竞争对手的理由。试着比较下面两个企业长期战略的描述：
长期战略描述一：我们现有三大品牌15个产品系列，覆盖了两个省的五十万消费者，我们在未来对这些品牌和产品不断升级，去更好的满足这些消费群体的需求。
长期战略描述二：我们现有三大品牌15个产品系列，覆盖了两个省的五十万消费者，我们将在未来几年砍掉大部分产品，重点发展其中的明星产品，做市占率第一，并且相比第二名要有绝对的优势。
这两个企业长期发展战略，前者看似靠谱，但它缺乏逻辑，非常不聚焦，可以延伸出任何具体目标；后者的目标看似荒唐大胆，但它的“精头产品、集中资源”的逻辑是清晰而坚实的——是否正确另当别论。
企业长期发展战略更像是在讲故事，它具体的内容其实并不重要，你是一个只有几名员工的创业公司，并不妨碍你的战略目标定位为未来的行业领导者。但战略的内在逻辑本身必须是明确的——事实上，确实有一些常见的战略选择类型，比如一体化、专一化、连锁化、资本化，等等。
所以创业团队中的核心需要很资深的管理经验，这个人必须见过足够多的企业发展的真正逻辑，而不是他想象出来的逻辑。
以京东方为例，这家当年几乎要破产的国企，在地方政府的支持下，以3.8亿接下现代集团的液晶面板产线，并抛出一个几百亿美元的远景投资计划。其后几年，三星每年扩建一座工厂，导致液晶面板价格年年下跌，京东方每年都要亏损十几亿，但还是坚持年年在合肥、成都投资高世代产线。
这是一场同时比拼技术和资本的竞赛，到了2019年，韩国人终于坚持不住了，逐步退出大尺寸LCD面板的竞争，市场上最终只剩下中国的两个大玩家。
京东方当年的规划看上去像一场豪赌，但它的逻辑却是非常现实的——只有忍住亏损，不停地上高世代的产线，才能最终在技术和成本上压倒对手，逼迫对方退出，一劳永逸的获胜。
相反，糟糕的企业战略目标往往是看起来非常容易实现，但却毫无内在逻辑。
有一次，跟一个朋友去吃麻辣烫，跟老板聊天，老板感叹生意不好做，也就是维持生计，他说他最近遇到一个厨艺不错的老乡，想把这家店装修一下，改成中档的家常菜馆，毛利高一点，赚的也多一点。
我朋友听完了后，劝老板放弃这个想法，并肯定地告诉他，这么改，大概率没有现在麻辣烫赚得多。
老板根本不信，说后面一条街有一家熟人开的跟他差不多大的馆子，每个月的利润至少是他的两倍。
于是朋友算给他听，这家店人工就四个家里人，也不用请厨师。再算算中档家常菜馆，人工肯定要再请，成本至少上升了30%，再算收入，虽然客单价提上去了，但客流肯定要减少，再考虑装修投入，三年才能回本。
朋友告诉他，道理很简单，新店靠截流，老店靠老客，麻辣烫的客群跟家常菜馆的客群完全是两种人，这就相当于开了一家新店。一家四口就指望这个店，开业头一年，根本熬不过去。
长期战略目标不怕画大饼，就怕逻辑错了，就像放风筝，内容就像风筝面，放得越远越好，逻辑就像线，扯得越紧越好。
3/4内部组织管理就是生活流
相对于长期战略管理而言，内部组织管理就是管理的另一个极端：长期战略管理研究的对象是抽象的消费者、概念化的市场、量化的目标，而内部组织管理对应的是日常工作中活生生的人、具体的事，就像生活新闻相对于小说故事。
组织内部管理，看上去充满了各种规章和各种激励制度，但真正支持其运转的，其实并不是这些。
现有的基于制度与激励的组织管理理论，大部分都假设员工是“理性人”——什么是“理性人”呢？就是凡事都作利弊判断，并且能准确地判断利益得失。
“理性人”的前提在管理中非常重要，无论是绩效管理，还是日常业务管理，都是利益的计算，你定了KPI，就是假定员工会为了奖金而努力工作完成这个KPI，你定了制度，就是假定员工为了避免惩罚而遵守制度。
应该说，大部分情况下，我们都是理性人，就像日常生活中，大部分人都是正常的，行为都是可预判的。
但人之所以是人，而不是机器，不是因为我们的理性，而恰恰是因为我们的“非理性”。
打个比方，你觉得下属的KPI完成的不好，想跟他谈一谈，你已经想好了一套改进方案，当然，这个方案有一个不言而喻的前提——对方是“理性人”，能够对利害关系作出全面的判断。
可常常不知道为什么，双方谈着谈着就变了味儿。
你觉得对方要改进工作方法，提升绩效，可对方本来就心事重重，以为你要责备他，本能地找各种理由。见他不想着提高绩效，尽想着逃避责任，你又不知不觉地把话题转到了“人要有责任感”这种上纲上线的话题上……
你还想：明明KPI实现得好，对大家都有好处，可为什么对方就是不领情呢？
谈话不仅谈的是利益，也是谈的一个情感，谈的一个面子。职场沟通中的非理性心态常常出现“你越有道理，我偏不讲道理”，好比说“老板你说得天花乱坠，还不是要我给你卖命”，这种心态，还能好好聊吗？
组织管理中的人，如果都是理性的，那管理也太没有难度了，天下所有的企业都是一样拉不开差距。
组织管理的真正精髓在于应对人的“非理性”。
最典型的就是“授权管理”，授权的内容，既要明确的部分，又要有柔性的、模糊的、甚至惰性的部分，后者就是为了应对人的“非理性”，是授权的艺术。
而糟糕的组织管理往往把人想象成流水线上的工具，用一些严格的规章来约束人的行为；另一种糟糕的管理喜欢设定一个具体的目标，把人想象成完全具备自我管理、自我实现能力的完全理性人。
4/4从小说故事到日常生活
企业往往都是这样从故事到生活。
创业时期，人人充满激情，个个擅长讲故事，张嘴战略，闭口愿景，大家的角色不固定，方向却很统一。
企业发展到了一定阶段，业务版图渐渐定型，大家的雄心壮志也被磨去了棱角，运气好的话，企业开始稳定盈利。
此时，公司也进入了“日常生活”状态，每个人的角色也相对固定，每天的工作，外部无非是客户来来往往，内部无非是各种婆婆妈妈的合作与摩擦。年头定目标，年终写总结，时间就这么过去了，
直到有一天，发现自己再也无法忍受这种琐碎，想起了那个叫“希望”的东西，又重新开始投入另一个故事。
有些事总要经历过一轮才明白，创业初期要多找业内人聊聊，审视自己长期战略的内在逻辑是否合理，企业稳定之后，又要常常打破理性的藩篱，直面人的非理性。
好的小说在天马行空的想象背后，其实是严谨的逻辑；而生活新闻在平淡琐碎的日常背后，其实是被压抑的非理性，生活如此，工作创业亦是如此。
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