问题一：人力资源部全权负责成为全面负责。
业绩评估本来是由高层决定的，应该是全体参与全面贯彻的大事，一般情况下，业绩评估会由人力资源部制定业绩评估指标，并对各个部门进行指导、监督，但这也造成了一个误区，很多人认为做业绩评估是人力资源部的工作，与其他部门无关，再加上一些企业的人力资源部门工作不规范，沟通不到位，没有得到领导的大力、全面支持，没有得到有效的发动群众，建立了强大的联盟军，没有形成强大的声势，结果，人力资源部门反而成了孤家寡人，加班累成狗，其他部门袖手旁观，当人力资源部门与其他部门发生分歧时，坐山观虎斗，甚至与人力资源部门站在对立面，对业绩评估产生抵触情绪。因此，成也萧何，败也萧何，业绩评估工作做得好，一旦出现问题，人力资源部门就会受到质疑，甚至会受到人力资源部门的质疑，甚至会受到人力资源部门的质疑。
小结：绩效考核，人力资源部门只是职能部门，要制定规则，指导、监督各部门共同执行、共同参与，并非要负责各部门全体员工的考核和管理。
问题二：绩效考核演变成降低人工成本。
有些企业在实施绩效考核时，没有看到员工的贡献，只看到员工工作中的问题；不是采取积极的鼓励，而是采取积极的惩罚激励——迟到，扣钱；违反规定，扣钱；如果工作失误，扣钱；提出不同意见，扣钱；生病了，扣钱；有事，扣钱；上厕所超过规定时间，扣钱；看着这个人不开心，或者想让他离开，扣钱..反正一天到晚，不符合或者可能不符合领导精神和所谓的企业文化。扣钱似乎是万能的解决方案。有的领导还美其名字叫控制成本，甚至把它作为解除员工劳动合同、裁员工的利器，改变了绩效考核和管理对员工积极激励的初衷，严重打击了员工的工工作积极性，使员工成为被动螺丝，大气不敢喘，大门不敢迈，不敢束手束脚，不敢有不同意见。
总结:钱越少，积极性越低。
