学，然后用；做，重于说：飞索副总裁卢宝财的员工管理之道

飞索半导体有限公司系纳斯达克上市公司（SPSN）、全球最大的专门提供闪存解决方案的高科技企业。飞索公司是由超微半导体（AMD）和富士通（Fujitsu）联手的合资公司，在全球拥有9,500名员工，公司矢志为建设一个移动的、数字的、多媒体的全球社会而努力。

卢宝财先生（PC Loh）是飞索公司的副总裁兼飞索（中国）公司的董事总经理，他还负责管理飞索在东南亚的其它三家制造工厂。大约20多年前，这位马来西亚籍华人以工程师的身份在新加坡开始了他在半导体行业的职业生涯。2001年，他被派往中国负责领导新建的飞索（中国）公司。经过六年的发展，飞索（中国）在苏州工业园区已拥有1200名员工，公司运作稳步有序。飞索（中国）的成功经营很快得到了飞索总部的高度赞誉。

今年，飞索（中国）在一家全球人力资源管理咨询公司翰威特咨询公司对750家亚洲企业进行的调查中脱颖而出，荣膺“2007年度亚洲最佳雇主”的称号。在竞争激烈的半导体行业以及经济快速发展的中国，卢先生是如何管理企业的呢？作为一名在海外长大的华人，他对中国市场的理解是怎样的？他是如何成为一名优秀的企业领导的？就这些问题，沃顿知识在线对卢宝财先生进行了专访。以下为编辑后的采访内容。

沃顿知识在线：您在2001年以前来过中国吗？您觉得中国人的不同之处在哪里？

卢宝财：在我2001年来中国之前，我从未与中国的人员合作过。但是当听到有人说中国员工不太一样时，我觉得有些奇怪。在我看来，中国人的不同之处就在于他们聪明、上手快、渴望学习和提升自己。其它的区别就是因为民族性不同。美国人、欧洲人和马来西亚人都各不相同。

中国人和世界上其他地方的人相比，并无不同。但是管理者的看法不同，因此就产生了差异。我的管理理念就从这里开始。他们并无不同之处；唯一的区别就是，他们是优秀的。因此必须尊重他们、与他们合作、让他们理解你，同时你也必须理解他们。当然，有很多事情是他们不理解的，所以你就需要花时间去分析、沟通、甚至是教育。如此一来，他们的潜力、包括工作能力和对技术的贡献都将会逐渐显现。一段时间后，你就能看到成效。

沃顿知识在线：多年以来，您在这里开展业务时遇到的挑战是什么？

卢宝财：我的挑战就是，中国发展的速度太快了。如今仅在苏州工业园区就有2800家企业，而且这些都是在近几年才涌现的。因此对人才的需求格外旺盛，由于我们的行业在中国尚属新兴行业，因此没有相应的人才储备。

所以如果我们在生产初期未能建立起自己的人才队伍，公司总部就会担心我们能否生产高科技产品，以及产品质量会否存在问题。但是我们一直在对员工进行培训，并且只用了两年时间就解决了人才团队的问题。经过这几年的发展，我们的成绩已经得到了总部的充分肯定。

沃顿知识在线：您是如何管理员工的？

卢宝财：我对他们一视同仁。我无法理解为什么有些国外管理者喜欢对中国员工区别对待？没错，他们有自己的要求和期望，但是美国员工也会有他们的期望……其它国家的员工也会不满于现状，希望能获得晋升和丰厚的薪酬福利等等。因此，我认为有些国外舆论对中国人力资源环境的评论略显夸张。

另一方面，只要我们建立了企业文化和团队，并让他们了解我们在中国的使命和发展方向，员工的稳定性就会增强。

沃顿知识在线：贵公司的企业文化是什么？