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最近，有媒体报道，碧桂园集团正在着手进行区域组织架构调整，将现有的73个区域裂变成100个以上，这是今年碧桂园第四次调整区域组织架构。
除了碧桂园，不难发现，今年越来越多的大企业都频频进行组织架构调整:
近两个月，可口可乐陆续宣布了组织架构调整，以及与之相伴的各大市场的人事任命；
6月，飞猪进行了一轮组织架构调整，涉及总裁、酒旅及国内生态业务负责人以及海外业务负责人等；
5月底，快手发布内部信宣布组织架构调整，主要涉及商业化、运营、产品等多个核心部门。
再看过去一年，腾讯、阿里、京东等互联网巨头也纷纷进行了组织架构重大调整，小米更是夸张，在上市不到八个月的时间里进行了五次组织结构的调整。
为何大厂们频频对组织架构“下手”？
这意味着企业的核心矛盾发生了变化，目前中国已进入社会全面大变革的关键时期，各行业都面临冲击。作为行业巨头，相对于普通企业对环境变化更敏感，它们的组织架构调整，一般预示着本行业企业以后要解决的核心问题。
在这背后，其实折射出每个企业无法避免的成长之痛。
《成长之痛》一书认为，那些由组织的发展与其规模及复杂程度不相匹配而出现的问题，叫做成长之痛，这些疼痛提醒组织必须要从一个阶段向下一个阶段转变。
所以，对企业而言，组织架构至关重要，关乎企业成败。
那么，如何对组织发展进行适时的调整？怎样才能将组织成功带到下一个发展阶段呢？
今天的这篇分享，正是回答这个问题。
本文综合了混沌大学创新领教钱滔在有系消费营的课堂上《企业成长和组织建设》一课及埃里克.G.费拉姆豪茨的《成长之痛》的观点而成，我们将剖析企业每一发展阶段的成长之痛，并思考痛之外如何疗伤。
授课老师｜混沌大学创新领教钱滔
文｜混沌大学商业研究团队
支持| 混沌校友会 刘婷
01减轻成长之痛的经验法则：防患于未然
管理的核心是把资源整合好，发挥好价值，做好增值服务。这个过程要处理人与人之间的关系，从而使大家掌握的资源价值最大化。
这种关系我们通过架构及流程呈现出来，组织体系建设包括机制、流程、结构等体系的建设，是整个企业发展的基础建设。既然是基础建设，我们就要适时去设计、实施、维护。从而来保证两个目的，一是在外部的竞争中活下来，二是实现内部的整合，保证组织能够达成业绩。
像其他事物一样，一家企业也有生命周期，一般来说分为投入期，增长期，变革期，衰退期。
对于投入期来说，重点是发现机会，单点破局；
对于增长期来说，重点是构筑核心能力，抓住机会增强能力，形成价值观和文化；
变革期的重点是开启第二曲线，也就是在增速拐点之后，开展创新，做一些新业务，同时夯实主航道；
最后的衰退期要刷新使命，重启战略。
企业在上面各个发展阶段都会碰到成长之痛，《成长之痛》这本书有一个观点认为，创业型企业向专业管理型企业的成功转变，没有什么固定模式，不管走哪条路，成功转变的关键都是创业者要认识到，组织已经到达了生命周期的新阶段了，以前的经验失效了，组织转变实际上是组织成长，每一次的重大改变都需要管理。
对领导者来说，你都需要问自己一个关键问题：我们要做什么，才能把组织成功的带到下一个发展阶段。
这里提出一个让组织成长之痛最小化的简单的经验法则：
要准确预判发展规模，提前进行组织的基础建设，即组织规模扩大一倍(以收入、生产量、年预算或员工人数等指标来衡量)时，就需要建设不同的组织基础设施。如果不对基础建设进行调整，那么组织成长之痛的痛点就会增多，并且程度加剧。
要在疼痛到来之前，通过预判发展规模，清楚地知道自己在哪个阶段，提前进行组织建设，从而减轻两个阶段衔接之间的组织成长之痛。这叫防范于未然。
我们把组织的生命周期划得更细一点，可以划分为以下七个阶段：
投入期：初创阶段；
增长期：扩张阶段、专业化阶段、巩固阶段；
变革期：多元化阶段、整合阶段；
衰退期：衰退 复兴阶段。
为了把量化标准具体化，大家可以参考以下收入指标，来确定自己的企业处于哪一个发展阶段，需要注意的是，第七个阶段不在数据指标之内，因为这个阶段随时随刻都会到来，死亡和衰退，无时无刻不在威胁着每一个发展中的企业。
