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每一个职场人士，从职场小白一直到退休，所从事的岗位不外乎两类，一类是团队管理者，如组长、经理、高管等；一类是自我管理者，如程序员、设计师、采购员、操作员、会计师、维修师等。
以前，在人力资源概念、职能还没有十分引起关注时，业绩好的、技术强的、口才好的，当然还有确属有管理潜质的，在“学而优则仕”的传统氛围下，便被拔擢到管理职位上，当然其中也误做了不少拉郎配的事，这个后面再述。
好在改革开放以后，跨国企业带来现代人力资源管理理念和制度，国内才有了人力发展Y型通道一说，即一个人从新入职场，经过若干年实习、锻炼、成长以后，最后会有两种发展方向：管理职位和专业技术职位。
管理职位为各层级管理者，从董事长、总经理、副总经理、总监、一线经理以及主管等，以假手他人要结果为业，而不是管理者自己亲自动手一件一件去办。
专业技术职位，如首席专家、资深专家、业务专家、主任工程师、工程师、助理工程师、职员、操作工等，凭着自己的专业知识、技艺，自己直接动手去获得工作结果。
一个企业，绝大多数都是自我管理者，毕竟管理职位有限。各有各人爱好，有人天生不想管人管事，一门心思钻研技艺。
既然选择了专业这条路，就要卧薪尝胆，立志成为某某工匠、某某专家、某某能手！
宁愿精通一样，也不要样样差劲。不能上午从桥东走到桥西，下午从桥西走到桥东，走了10年，又有何用？行尸走肉，只是混日子罢了。
社会上有一个10000小时练习成为专家的说法，只要你在一个细分领域或岗位上，细琢细磨10000小时就能成为某一领域的行家。
奥运冠军、围棋九段、点钞高手、大国工匠等无不如此，这方面不要追求什么捷径，比你聪明的人多的是。
现在各个企业也都开始善待专业人才了。首席专家薪酬待遇与企业高管一样，最高可达到副总裁级别，以下由此类推，这就避免了千军万马过独木桥的囧况。
作为激励，传统组织经常会把某个领域最优秀的专家晋升为该领域的管理负责人。这其实是巨大的错误，会严重打击这些专家的工作热情，因为他们中的很多人对管理毫无兴趣，升职的唯一诱惑就是更好的待遇。
这时候，企业就不宜拉郎配，否则容易人财两空。
华为以前有一个技术人员叫孔令贤，因技术能力突出，连胜三级走向主管岗位，但随后一方面自身管理能力不够，另一方面因公众聚焦，工作压力巨大，最后辞职移民了。事后任正非还在非公开场合道歉，呼吁他回来，可以让他重新专心从事于技术工作，但为时已晚。
专业人员必须静下心来潜心钻研技术，有心无能，能可求；有能无心，止于能。
虽如此，管理职位也不是好干的。历来商战是认知之战，不是产品、技术、资金之战。
一个团队管理者的综合素质，决定了这个团队的成败。一将无能，累死三军；统帅识人性、懂方法、知技艺，即道、法、术贯通，他所率领的团队将无往而不胜。
有潜力的管理人才会找得很辛苦。有一次惠普总裁帕克提拔了一名很好的员工成为机械车间经理。几天后那位员工跑过来告诉帕克，有一个非常棘手的困难需要他帮忙，请帕克到车间去向他的部属说明他是他们的头!帕克说道：“如果我必须这样做，你就不配做他们的头！”
术，就是该管理岗位职责范畴所对应的专业与技术、技巧。
对于秘书长，你得具有一流的打字、公文写作以及沟通能力，否则你怎么指导、解决秘书们专业上的问题；
对于一线班组长，譬如焊接组长，你得有优秀的各种焊接能力；组装线长，你得具有所有工序的替补能力；项目经理，你得具有诸如PMP注册项目经理证书；采购主管，你最好得具有CSCM注册供应链管理证书......这就是作为管理者的“术”。
法，是做事的方法论，是做事的底层逻辑。从事生产制造管理的，譬如车间主任、工厂厂长，如果没有一套生产管理方法论，将是很吃瘪的。
安全事件频发、产品质量不高，请问你做了6S没有，6S推行有一套方法论；生产效率不高，车间在制品奇多，产品品质不佳，请问你开展TPS单件流了没有，TPS又是另外一套方法论；
生产物料经常缺货，做好了不发，没做的却要货，你可知道有一个S＆OP产销协同机制？采购经理，要有集成供应链（ISC）概念，研发经理要有集成开发（IPD）理念；
企业高管，要知道阿米巴经营精髓，要了解去中心化概念，要知道六西格玛质量管理，要熟悉KPI和OKR的区别，等等。
道，道可道非常道。之于企业，道就是企业文化价值观、组织使命和愿景，是识人性。
什么东西能够保证一个企业基业长青？是你的产品、你的核心技术、你的人才、你的资金、你的关系、你的制度、你的流程？都不是，只有一样，是你企业的文化。
每一位经营者，实际上没有什么紧要的任务，需要做的，无非是为下属员工创造一个有利于发挥他们能力的环境而已。环境是什么，就是工作文化氛围。
知人性管理是一个领导者的最基本素质，通过戴帽子（晋职）、发票子（高薪）、给面子（公开表彰）等，激发千军万马自动去奋斗、自动去学习、自动去创新、自动去降本、自动去节约、自动去维护公司的一切利益。
有道无术，术可求，有术无道，止于术；做好了道，离无为而治就不远了。
管理职位与专业技术职位运行并行不悖，缺一不可。两者没有高低、贵贱之分，只是在尊重个人意愿的前提下，顺便让人各就各位。
你不能让关羽做宰相，让诸葛亮去做先锋！这种拉郎配，对企业工作不利，实际上劳资双方也都不舒服，何苦呢？就像上文所说的孔令贤，不少企业的人力资源就干了像华为一样的事情。
现在很多企业实施了Y型双轨制。
脸书为专家开创了新的职业发展路径，他们无须做管理工作也可以提高薪酬、提升职级。
保险业巨头安达保险公司也推出了类似的举措，确保最好的理审查专家不必操心管理，也能不断提升职级和薪酬，受到组织尊重。
南瑞集团也实施了Y型双轨制，首席专家待遇相当于副总裁，院士则是高于总裁的。
业界普遍达成共识：强迫最牛的工程师当经理，未必是最好的解决办法；当经理、做领导的人，必须发自内心地喜欢干这事。
否则，强扭的瓜它也不甜呀！
