在企业内部管理中，绩效考核和新设计是人力资源部使用最多的，其中设计是工资支付的重要依据，也是激励员工的重要手段；绩效考核是企业今年销售完成、服务满意度、执行人员效率等工资设计激励是调动员工热情的技术，相当于汽车油门，绩效考核是汽车，汽车油门不容易出现问题，只有汽车油门不能运行，因此管理和绩效考核对企业发展是不可或缺的。
在人力资源管理的实践中，工资和绩效一直是联动的。只要一方不协调，整个公司的发展就不协调，导致企业利润下降，严重瘫痪。通过对外部企业的调查，我们发现企业一般将工资和绩效分为两个部门或员工，由工资专员和考核专员分开，这也给企业带来了许多问题。近年来，企业在有效管理和薪酬管理方面存在以下问题：
首先，目的不明确，偏差很大。事实上，许多企业对通过绩效考核和薪酬管理解决的问题和目的缺乏清晰的认识。
二是简化绩效和薪酬。为了简化计算，许多企业简化了绩效考核的目标和用途。对他们来说，评估是简单的评分和奖金，即通过绩效考核对员工进行绩效评分，然后机械地将绩效评分与工资相同，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金相关联。随着员工的发展，这种评估方法不能满足员工的需求，也不能激励员工。
三是进行绩效考核和薪酬调整，以应对任务。许多企业不知道自己的问题在哪里。上级可能隐约感觉到有问题，但他们不知道问题在哪里，所以他们要求改革。因此，相关部门僵化地将绩效管理与薪酬管理结合起来，没有从公司的实际情况和需求出发。
第四，动态性和灵活性不够。例如，许多企业在制度建立后很少改变，这实际上对提高这些能力和贡献的员工非常不公平。在工资管理和绩效管理方面，民营企业应尽量保持公开透明的政策，了解员工的需求。另一方面，我们应该吸收员工的合理建议，修订制度，公平、公开、公正。此外，还需要建立工资和绩效动态调整机制。
现在企业正在思考如何与绩效考核有机联系。在实地调查中，我们发现有两种形式：
首先，在薪酬设计中加入绩效考核。员工的工资基于基本工资增加绩效工资，其中基本工资是员工的基本保证，反映了员工的基本能力和水平，绩效部分，对于不同级别的员工有不同的绩效工资，有一定的浮动，可以有效地调动员工的热情，绩效考核和工资有机结合。同时，它也有助于在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。在薪酬结构中，可以采用多种标准来处理不同人员之间的薪酬关系，绩效是一个重要的基础。有了绩效考核，可以比较不同岗位员工的绩效，不同人员的薪酬调整也可以根据绩效考核结果进行，这不仅有利于薪酬体系向优秀人员倾斜，而且有利于加强以结果为导向的组织文化。例如，NBA球员的薪酬差距是普通球员的几十倍。NBA对球员个人实行全面的薪酬激励，包括四个方面:基本工资(包括梯级工资和高薪签约)、奖金(记录奖金)、精神(奖杯授行)和假期(赛季假期)。NBA的薪酬制度不仅激发了球队的核心竞争力——球员，也最大限度地结合了效率和公平。NBA的薪酬制度加速了它今天辉煌的诞生。
二是引入激励机制和考核机制。我们认为企业也可以引入激励考核机制，如员工在工作中，按时间要求完成任务，当员工一小时完成任务，员工40分钟完成时，应给予奖励，这要求经理设定准确的目标，目标将涉及工作饱和度、休闲程度、工作难度等问题，因此，企业可以衡量当前的工作量，量化后承包给个人，以便在设定目标的基础上与员工工资挂钩，在限制员工的情况下做好激励工作。例如，前段时间我们支持一家公司的销售部门改革。过去，销售人员的工资分为基本工资和绩效工资。根据企业的具体情况，我们将绩效工资改为佣金制度，为员工设定一定的目标。员工完成目标后，将获得相应的工资奖励，为了更好地发挥约东的作用，将绩效部分设定为收款金额的百分比，更好地确保激励具有约束作用。
简而言之，绩效管理是用来评价员工当前的工作状况和员工的价值。薪酬管理是用来激发员工的主动性、热情和价值。合理的管理体系是基于科学的绩效管理和考核，设计企业生产经营、需求、利益适应体系是有效的绩效管理要求，反映和不可避免的结果，因此，企业可以将绩效考核纳入部分薪酬或引入工作目标激励考核机制，做好薪酬与绩效的有机对接。企业管理者采用绩效管理实现企业的有效管理，必须对合理的管理有更深入的理解和理解，管理者应加强与员工的沟通，让员工参与管理和设计，合理的管理体系应反映内部公平和外部竞争，真正建立双赢的管理体系，使双方共同满意。
