华为的企业文化是以客户为中心，以奋斗者为导向，长期坚持艰苦奋斗，华为的薪酬管理实践也围绕着这一文化核心展开。
在华为，价值分配不是按劳分配的简单依据，而是考虑奉献和贡献。
任正非曾经说过，员工改变公司命运有两种方式：一种是奋斗，另一种是贡献。员工的价值只能通过对公司价值斗争过程和结果的贡献来评估。斗争的过程是奉献，斗争的结果是贡献。
华为分配价值的依据仍可视为按劳分配，因为华为按劳分配的依据是能力、责任、贡献和工作态度。其中，工作态度属于奉献，能力和责任是贡献的基础，贡献是结果。
1.奋斗是一种奉献。
在华为，斗争是为客户创造价值，但创造价值可能不反映在贡献中，所以任正非建议员工个人斗争是无私的，企业不应该让雷锋遭受损失。所以谁是雷锋，雷锋是那些有使命感，有意识地积极贡献的人，即使没有报酬，仍然会奋斗。
另外，为什么奋斗者是奉献者，因为他们要放弃一些权利，比如加班费。
2.价值分配以贡献和奉献为基础。
华为创始人任正非指出，企业的价值分配必须向贡献者和奋斗者倾斜，企业的火车头必须充满油。
任正非建议，价值分配系统应该向奋斗者和贡献者倾斜，并为火车头加油。筛选那些在高绩效中真正有使命感的人。如果发现员工确实有能力，那么企业应该让员工小步快跑。这也强调了奋斗和贡献，使命感和高绩效。
任正非还提出将奖励和机会倾向于成功人士、奋斗者优秀表现者，扩大工资差距，这也强调了奋斗和贡献。
在华为，长期贡献能力和实现贡献定薪，短期贡献定奖励。贡献当期实现，贡献长期实现。可追溯性激励是对奉献的长期实现，也是华为提到的不让雷锋遭受损失，奉献者必须得到合理的回报。
3.基于奉献的分配。
华为通过奋斗和群体奋斗来分配工资和机会。奋斗是华为的企业精神。任正非提出，工资必须通过奋斗和努力来获得。没有奉献精神的人不能成为干部，没有奋斗意志，没有动力的干部需要调整。华为的狼也强调群体斗争，不能坚持团队斗争的人最终将被华为淘汰。
华为的分配强调以奋斗者为导向的团队奋斗和冲锋。激励政策体现在岗位、待遇和晋升机会上。让一线作战部队的晋升速度快于一线作战平台；让一线作战平台的晋升速度快于二线管理平台。
华为还建议不要让雷锋遭受损失，奉献者应该得到合理的回报。任正非建议，如果你像扁鹊兄弟一样，没有山，没有水，暂时没有钱也没关系，最终不会遭受损失，将来会崛起。在具体政策中，奋斗者可以拥有饱和的股份，并分享年度收入。他们的收入波动，效率好，应该很高，效率不好，他们比工人差，但他们的努力总是有回报的。
4.基于贡献的分配。
一方面，华为以贡献分配价值为基础。短期贡献体现在奖金上，可持续贡献体现在资格上。在报酬和待遇方面，我们坚定不移地向优秀员工倾斜。新的配股要向高绩效的人倾斜，使我们的长期利益不断分配，在历史贡献者、当前贡献者和未来贡献者之间形成均衡合理的分配格局。财务资源、人力资源、薪酬、奖金等。，逐渐从授予制转变为获取分享制。如果作战部门赚不到钱，就没有食物吃。按劳分配要充分拉开差距。股权分配应倾向于核心层和中坚层。
另一方面，华为是基于贡献来分配机会的。适者生存，干部可以上下，员工可以进出，报酬可以高低。强调每个人对资本价值的贡献，华为要求每增加一个人，增加一部分增值价值；但过分强调市场比较，个人需求，但取决于你贡献了多少，根据贡献支付报酬，贡献小于成本。原则上，只要员工胜任工作，贡献大于成本，就可以使用。
不符合符合当前岗位要求但劳动态度好的员工，如果愿意降职降薪到较低水平岗位工作，在较低水平岗位实现巨大贡献和成本，原则上可以继续保留。对于不能贡献大于成本的员工，应予以辞退。历史英雄不一定要高，可以享受相当大的福利，但奖金和职位一定要给责任人。
