两天前，一位人力资源朋友向小边抱怨说，他被公司业务部门的老板怼了。事情是这样的，公司今年的效益并不理想，老板让她做一个绩效激励计划，尽快实施，许多员工被扣除奖金，甚至被说服撤退；业务部门的老板也对公司的评估体系非常不满，导致部门业绩下降。
HR朋友觉得很委屈。我错了吗？绩效不是通过KPI来评估员工，然后实现公司的目标吗？事实上，这是本末倒置。真正的绩效考核不是员工，而是企业。我们应该知道，评估的目的不是奖励和惩罚员工，而是实现公司的目标；核心是通过组织绩效考核来监控和诊断公司的状况。
但是，人力资源部应该如何制定绩效考核计划，以提高公司的业务目标，从而得到老板和业务部门的认可呢？首先，我们应该从老板的角度来看，看看他最关心公司的业务。
1、老板最关心三点。
做绩效，我们必须从老板的角度来看，有商业思维。老板提拔的人不一定是完成任务的人，通常是老板欣赏的人。我联系过很多老板和首席执行官，他们最关心的是三点：
首先是财务：我今年能挣多少钱，我的成本，现金流是多少；二是销售：销售增长，市场份额，销售团队能跟上；三是产品：产品是否有竞争力，是否更新迭代。
然而，当企业发展更大或产品线更多时，老板需要更多的数据来做出决策。在一个企业中，老板/CEO站在C位旁边，其中一个是CFO，因为财务必须是老板最关心的；另一个应该是CHO。
CHO应该告诉老板，为了实现公司的目标，我们现在的人/团队是否能完成任务；如果没有，我如何帮助你解决人们的问题。那么，人力资源部如何帮助老板判断现在的人/团队是否能做到？
2、通过组织绩效监控，帮助老板诊断业务现状。
绩效考核实际上是一个监控系统，监控着整个企业的经营状况。
战略层面:看公司总体目标和各级目标是否准确，业绩是否联动;
行动计划：看能否支持目标的实现，鼓励他们充分讨论、协调；
财务预算：看能否支持行动执行；
目标分解:看总监、经理、员工的目标设定是否有效，层层能否对齐。
这就是绩效监控系统的价值。人力资源部需要随时向业务决策者提供数据，告诉老板哪里有问题：某个部门的问题？操作过程的问题？还是某个职位的问题？然后去看看任务分配给哪个部门，哪个团队，问题的原因是什么。
但是老板不想看和理解复杂的数据；老板最害怕做绩效。他总是做一堆表格和文档。他需要做评估、评估、面试和报告。。。如何获取最有效的业务数据并将其交给老板是绩效人力资源最有价值的地方，也是增加人力资源影响力和发言权的关键地方。那么，什么样的数据对老板最有价值呢？
第三，给老板最有价值的数据。
从解决老板问题的角度来看，平衡计分卡是最重要、最核心的框架。我们的数据应该关注四个维度：
1现金流：反映企业现状，能否抵御突发事件。
人力资源部应与财务部建立合作伙伴关系，了解基本财务知识，熟悉三大报表和预算管理。
2客户：稳定的客户群。
人力资源部应了解企业的资金来自哪里，了解客户是谁，了解公司的营销、销售模式。
3内部效率：成本控制。
如果HR能直接告诉老板各部门的运营效率有多高，就能代替很多数字。
人员结构:人数和质量。
从招聘、培训、人才发展、企业文化等角度来看，需要多少人，需要什么样的人，如何激励他们工作。
让我们来看看一个案例：通过绩效监控，形成一套绩效预警机制。
这是一个企业的真实数据(部分)。他们每季度召开一次绩效交流会，目的是看各部门目标的实现情况，图中没有实现。
到了第四季度，有些人很受欢迎，老板很着急。在之前的会议上，我们谈论了什么问题，然后分散了会议；后来，通过绩效监控系统，我们会给每个部门一张表格，告诉他们如何完成，哪里有问题，部门负责人会解释问题是什么；然后人力资源提供解决方案，缺少人，人的能力是否足够，员工激励是否到位。
除了对整体组织绩效的监控外，还要不断监控，收集不同的细节目标。
通过每周绩效报告的数据收集，我们可以准确地判断哪个团队在哪个环节出现问题，然后给出人力资源建议。还有KPI监控。我们将整个企业的核心任务完成为KPI指标库。
该指标库的数据不断积累和迭代，以便在每年和季度分解公司指标时，快速找到不同部门的核心指标任务。
如果能建立科学的绩效监控体系，就能有效促进企业战略的实施，帮助老板开辟经营之路；同时，也开辟了人力资源自身的价值升级和职业晋升之路。你也可以把绩效考核变成业务分析，成为老板的右臂。
