家业长青的基础

你觉得国内的家族企业从整体上看管理得怎么样？网站的调查结果也许让很多家族企业出一身冷汗：认为不好和一般的接近90%，认为很好的只有0.56%。调查结果还显示，国内家族企业发展的最大的两个瓶颈是管理落后和任人唯亲。

也许正是因为这样的原因，“富不过三代”并不只是一句俗语，也是一个事实：麦肯锡的研究发现，家族企业中只有15%能延续三代以上。

家族企业就真的不可救药吗？显然不是。家族企业有很多先天的优势，团结、信任成本低、使命感强。只是当企业成长后，需要更多的人才和更规范的制度，如果处理不当，才会显现出弊端。

实际上，家族企业是可以管好的，并且已经存在许多好的做法可供借鉴。美国研究家族企业的管理专家克林·盖尔西克（Kelin E. Gersick）曾提出著名的三环理论，即家族企业系统是由家族、管理和所有权这三个相互交叉的圆环构成。管理好这三者之间的关系是管好家族企业的基础。

善管家族

家族企业衰败的一个重要原因是家族事务与企业事务纠缠不清，利益和亲情纠缠不清。在企业中任职的家族成员，因所受教育及社会阅历的不同，在工作中难免发生冲突，进而影响亲情；或者，家族感情被带入工作，企业对家族成员和其他员工采用双重标准，扭曲正常的管理决策。

为了避免内部成员的纷争，中国成功的家族企业，对家族人员的处理一般有两种。一种是除了创始人及后代（有时包括配偶），其他人一律不参与企业管理，甚至不进入企业工作，以此杜绝后患。

另一种是家族人员可以进入企业，也可以参与管理，但是必须跟非家族人员一样来证明自己的能力，比如先从基层做起，或先在其他公司取得经验。这个处理方式也符合杜拉克的观点：“家族成员不得在企业中任职，除非他们和非家族成员一样能干，工作上也一样努力。如果平庸或懒惰的家族成员继续在企业中工作，全体员工对最高管理层和对企业的尊敬很快就会化为乌有。”

第一种方式有时会造成家族的不和，第二种方式更为有道理，但在操作过程中又容易夹杂情感因素而有失公正。

其实，解决家庭与企业相纠缠的问题并不难。研究家族企业的专家发现，成功的家族企业都会设置专门的机构来讨论与企业经营管理有关的家族事务。它有助于划清家族与企业的分界线，让家族成员了解各自的权利和责任。

机构讨论的问题会包括：企业里家族成员的行为准则、符合哪些条件的家族成员可以进入企业工作、不在企业里工作的家族股东的权利和责任是什么、如何平衡家族成员从企业里得到的利益、如何帮助贫困的家族成员以及如何传承等等。

我们可以通过李锦记集团来看一下这样的机构如何运作。

李锦记已有118年的历史，目前传至第四代，至今股权仍100%掌握在家族人手中。在百年的发展中，李氏家族一方面派家族的精英进入董事局去影响、保持家族控股，另一方面保持在管理上请到市场上最棒的人才。

李锦记能打破富不过三代的家族企业宿命，关键的原因就在于对家族的管理。李锦记一直认为家族比生意重要，只有家族能生生不息地延续下去，生意才有所依托，所以家族的管理一直被放到最重要位置。他们对家族的管理采用了现代企业的管理方式：设立家族委员会，交流和解决家族管理问题。

李氏的家族委员会不谈经营，主要讨论家族的“宪法”、价值观以及下一代的培训等。这个委员会有自己的办公室和家族基金。

这个会上定下的标准，是家族成员必须遵循的行为准则。比如对家族第五代，李锦记欢迎他们进入企业工作，但至少要读到大学毕业，之后还要至少在其他公司工作3年；应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同；如果发现其能力有问题，可以给一次新的机会换一个职位，如果还是不行一样会被炒鱿鱼。

“如果一个家族公司的第五代成员从国外留学回来，就立刻擢升为家族公司的总经理，那么影响就很坏。”南方李锦记公司的董事长李惠森表示。

家族委员会每三个月开一次会，每次开四五天，会议期间所有第三代和第四代的家族成员必须放下所有的事情，前来参加。另外，也欢迎15岁以上的第五代家族成员参加。会议主持由家族核心成员轮流担任，每次议题由主持人自己确定。目前委员会的核心成员有7人：李惠森的父母以及他和兄弟姐妹。为体现公正和公开，家族会议的会议秘书由专门邀请的“外人”担任。

李惠森曾经总结出家族委员会发挥作用的四个条件：一是家族成员心一致，只要为了家族的利益，什么问题都可以摆在桌面上谈，面对指责、批评要虚心接受；二是角色要分开，比如家族委员会、董事局、管理层讨论的问题，按照职责分工不插手别人的事务；三是会前充分沟通交流，了解各自的观点和想法，以利在会上较快达成共识；四是开会要好玩，以旅游观光、打高尔夫球或其他活动进行，不好玩就缺乏参会的兴趣。

没有规矩，不成方圆。对于家族企业来说，先把家族的事理清了，有规可循，那么离家业的成功就近了一步。

善用经理人

家族企业要想成功，要善于在关键岗位及各种需要专业管理人才的岗位上使用经理人。从最高层团队到制造、市场营销、财务、研发和人力资源等工作，都要有专业人士，而且要给予他们与家族成员一样的权力和地位。

盖尔西克曾经为企业使用经理人列举了四条理由：1、提供了家族里没有的专业知识与经验。2、他们可能是抵触家族对经营管理的不良影响的缓冲器。3、他们是对低层非家族成员的经理及工作人员的一种鼓励，因为他们象征着成功的雇员可获得的机会。4、在对下一代的家族经理进行指导和建议的过程中，他们可能扮演着重要的角色。

对中国的家族企业来说，意识到要用经理人也许并不难，难的是与这些人有效合作。

我们看一个中小型家族企业与经理人成功合作的案例。

金鹤嗥，浙江台州人，上海玛珂琴业有限公司的董事长，公司成立于2001年。目前，公司有近200名员工，厂区规划科学、规模初现。

除了金本人担任董事长，金的太太担任出纳，玛珂琴业的其他管理人员都是外聘的。金鹤嗥选择管理人员有三大标准：第一，人品好。第二，年轻，凡40岁以上的，除了学习能力特别强的，一概不予考虑。在金看来，40岁以上的人，基本跟不上形势发展了。第三，有成功的经营企业的经历。玛珂琴业现在聘用的总经理的背景，可以使我们对金的标准有一个直观认识：总经理今年36岁，早先在浙江省某市任市长秘书，后加盟一民营企业，在他的经营下，该企业的年销售额从1亿增加到20亿。

谈到与经理人的合作，金鹤嗥有独到见解。