中央明确，坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。张志新表示，在实施国企改革三年行动过程中，吉林省属国有企业坚决落实“两个一以贯之”，全部制定党委前置研究讨论重大经营管理事项清单，党对国有企业的领导全面加强，加强党的领导和完善公司治理实现很好统一。
完善市场化经营机制
2020年11月，职业经理人徐卫东与吉林省高速公路集团有限公司（以下简称“吉高集团”）下属吉高融资担保有限公司签订劳动合同和聘任协议。受聘后，徐卫东将作为首席风险官，分管吉高融资担保有限公司的风险控制业务。截至目前，吉高集团下属竞争类企业的经理层成员身份已全部转为职业经理人。
推行经理层成员任期制和契约化管理，推动管理人员能上能下，是国企改革三年行动特别是三项制度改革（劳动、人事、分配）的重要内容，也是“三个明显成效”目标中“提高国有企业活力效率取得明显成效”的必然要求。在这项工作中，吉林省将三项制度改革纳入国企负责人业绩考核，权重由5%提至10%，并全面推行经理层成员任期制和契约化管理，目前监管企业全级次签约率达100%，由组织任命的一级企业经理层成员签约率为100%，个人业绩考核结果决定绩效薪酬，同时与组织部门商定作为续聘和职务调整的重要依据。
干部能上能下。吉高集团三项制度改革后，因业绩突出提拔重用90人次，因不担当作为、绩效考核末位等降级调整15人次。仅2021年，就有6名干部因年度考核结果处于最低等级而被降薪，3名集团二级企业班子成员因末位被调整岗位，其改革经验被国务院国企改革领导小组办公室收录为典型案例。
员工能进能出。吉林省属国有企业全面推行员工公开招聘、管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出制度，市场化用工机制不断推进。
收入能增能减。吉林省国资国企系统近年来完善市场化薪酬分配机制，监管企业全部建立工资总额预算管理制度，实行“效益增工资增，效益降工资降”，同时灵活开展多种方式的中长期激励。
吉林大学经济学院教授、中国国有经济研究中心副主任赵新宇表示，深化国企三项制度改革有助于把国有企业打造成为自主经营、自负盈亏、实现自我发展的独立市场经营主体，形成反应灵敏、运行高效、充满活力的市场化经营机制。
更加聚焦主责主业
前些年，吉林省个别国有企业对主业聚焦不够，盲目投资房地产等非主业领域，受市场形势变化、经营不善等因素影响，相关业务陷入困境。有鉴于此，在实施国企改革三年行动过程中，吉林省国资国企系统进一步聚焦主责主业，围绕国家发展重大战略和地方经济社会发展规划重点发力。
当前，吉林省正瞄准现代新型汽车和零部件、农产品及其深加工和食品细加工、冰雪和避暑休闲生态旅游等万亿元级产业目标不断发力。发展旅游业，往往需要交通先行。截至2021年底，吉林省高速公路通车总里程4315公里，与辽宁省、黑龙江省水平相当。为突出核心板块投入强度，实现由平台公司向“实体+平台”企业转变，构建高速公路全产业链，吉高集团确立起“1+N”产业发展思路。
所谓“1”，是指突出集团母公司的国有资本投资运营功能，构建以资本为纽带的国有资本管控体系；所谓“N”，是指围绕高速公路设计、建设、施工、监理、养护、试验检测、运营附属设施资产，组建多个公司，做实多个盈利点。在这一思路下，吉高集团多家子公司近两年纷纷成立，围绕主业的整个产业链条得以丰富完善，集团盈利能力进一步增强，非通行收入逐年攀升。
在张志新看来，省属国企改革发展必须紧盯“三个明显成效”中的“推动国有经济布局优化和结构调整取得明显成效”目标，在增强整体功能上见实效。吉林省国资委通过摸家底、找短板、定措施，聚焦吉林省“一主六双”高质量发展战略，积极推动国有资本向吉林省委、省政府提出的万亿元产业、千亿元产业和战略性新兴产业集中。
比如，聚焦吉林省提出的“陆上风光三峡”工程，吉林省能源投资集团扎实推进65万千瓦风电项目建设，计划今年建成并网发电，打造央地合作标杆工程；围绕“千万头肉牛”工程，吉林农投集团努力夯实畜牧板块发展基础；吉林水投集团主持的中部引水一期工程全线正式运营，服务全省37%的工农业人口，下一步将加快二期工程其余5条支线建设，科学测算并完成水价报批，以支撑企业长远发展……
与此同时，吉林省还突出抓好重点工作攻坚，一些“老大难”问题取得积极进展，债务化解工作不断推进。通过深入实施“三年扭亏脱困”专项行动，去年75户重点亏损子企业中有53户完成年度确定的扭亏或减亏目标。
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