万科：山高人为梯

人才，是一个令所有企业都头疼的问题，国内民营企业尤甚。在创业初期，民营企业更多地是通过“挖人”来保证人才的供应，为了引进优秀人才，很多企业往往一掷千金。然而，由于双方在磨合中出现的种种问题，企业与这些“空降兵”们的联姻未必都能幸福甜蜜。一旦“空降兵”出走，企业就必须重新到人才市场上去招兵买马。这样的恶性循环年复一年，在民营企业里并不少见。

要避免这样的浪费，企业就需要让自己的队伍像梯子一样一级级向上，实现连续的人才供应。纵观国内外企业界，我们所熟知的那些基业常青的公司，如GE、宝洁等，都有人才梯队作为强有力的支撑。而民营企业由于先天不足，在人才梯队的建设上相对滞后，但也有企业已经勇敢地迈出了第一步，作了大胆的尝试。在这批企业中，万科堪称楷模。除了针对业内优秀人才的“海盗计划”和“007计划”，万科的大部分员工都是经过内部培养而成。

王石自1998年底辞去总经理职务，就没有参与过总经理办公会，但万科的发展没有受到影响。一些企业家羡慕老王的潇洒，请教王石是怎样培养接班人的？ “我不培养接班人。”如此回答令询问者不解。王石解释说，“万科重视的是团队、制度建设，而不是一个或两个接班人选的培养。第一把手当然重要，假如实践证明接班人不胜任，有制度保障，纠错换马是比较容易的，制度建设比培养接班人更靠谱，企业如此，国家也是如此。”

从“新动力”到“大雁”

万科的人才梯队建设，是以从校园招聘中获得的“新动力”为起点的。为了更快地培养后备力量，每年秋天，万科都会在国内著名高校进行名为“新动力招聘”的大规模校园招聘。被称为“新动力”的应届毕业生们是一个特殊的群体，他们中的很多人有可能在未来为万科的发展负起重任。

“新动力”们在当年7月齐聚万科深圳本部，参加为期3个月的“新动力营”。其培训课程内容包括：万科基本情况介绍，包括公司历史、规章制度、发展规划、管理架构、业务流程等；公司理念讲解，包括企业文化和价值观学习；职业化训练；自我发展；房地产业务培训；户外团队训练等，形式丰富且有挑战性。

“新动力”中，那些表现出色、业绩优秀的人可以进入“大雁行动”的培训计划，作为后备梯队人群来储备。这群人之所以被称为“大雁”，可能是专业方面的好手，或是有发展潜质、有能力的人。如果能力达到要求又有岗位空缺的话，公司就会从“大雁”中挑选合适的人培养为新经理，对他们进行一周的培训后上岗。培训内容与团队的沟通技巧、团队的领导等相关，帮助他们进行角色转变。在新经理工作两三年后，万科会将他们集中在总部再一次培训，培养成资深经理，培训时间变为一年，内容也更为丰富。

三个层级培养领导力

万科在内部实施了三个层级的领导力建设和培养体制，最基本的层级叫TPP，中级的叫MPP，最高层级的叫LPP。通过这三个系列的人才梯队建设，保证骨干人员有晋升空间和发展通道，使得每个优秀的骨干分子感受到集团的关注。同时这也使得万科在人才市场竞争激烈的环境当中，能够确保企业源源不断地获得包括员工和骨干队伍在内的人才供应。

针对每一个层级不同的管理幅度、管理难度，以及管理人数，万科还会有一些不同系列的培训。第一层便是“大雁”，他们没有任何管理经验，要经历从一名普通职员到部门经理的转变；第二层是那些已经担任了团队管理者，或者是担任经理的人。他们要学习如何更上一层楼，做更加复杂和更有挑战性的工作，要带领团队取得成功，就需要具备更高的素质和条件；第三层则是公司内统领全军的人物，他们不仅仅要带领团队有效率地做正确的事情，还要考虑到公司的发展等更加复杂更加有前瞻性的东西。

第一层级的培训叫作新动力、新经理培训，由集团组织全国各地所有新上任的经理参加，时间是一周。除了管理培训，还会参加一些团队训练，与名人的对话，有的活动甚至单纯是为了放松。有时候不同分公司的“大雁们”会被组织在一起，相互认识，有所交流。

担任经理岗位超过三年的，便进入第二个层级。对这部分员工的回炉再造，便是资深经理的培训。如果资深经理要晋升更高岗位，万科目前跟惠普商学院合作，有系统的企业管理和案例分享等方面的培训。再往上层，万科还会安排一些私人教练，或者是管理教练。同时也会与长江商学院等高等院校，包括一些咨询顾问合作，帮助他们来进行更加有针对性的，一对一的培训。

对于每一个培训，万科都制定了详细的使用说明，其中包括项目说明、培训形式，以及标准化的课程。由于万科的人才管理必须与整个集团的战略紧密接轨，要非常灵活地根据整个集团的战略、组织能力和人才的现状来分析、确立人力资源管理的策略，所以比较高级别人才培训的课程是由人力资源部与集团总经理一起来商量决定的。