家族企业

不久前，亚洲一家上市公司的CFO一早来到公司就听到一个令其惊诧的消息：该公司刚完成了一宗重大收购交易。但这笔交易既不是该CFO或其下属安排的（他们也是当天早上才得知此事），也不是CEO因一时冲动而决定的，而且也未经董事会批准。

实际上，参与交易谈判并最终签约的人并不在该公司工作，甚至在该公司的公开文档中都无法找到此人的名字。

就目标企业的情况而言，公司所作出的收购选择也显得不合情理。这家目标企业的主业同公司相差甚远，并且业绩也很不理想，收购它就好比一家玩具制造商决定收购一家管理咨询公司。自然，这宗收购交易的结果不能令人满意，所收购的业务不仅发生亏损，而且很难管理。如果是在其他公司，这种事——即未经高管层讨论、未经董事会批准就作出重大企业决策的行为——即使不招致股东提出诉讼，也很可能会引发管理层哗变。

但这里就不会。这里是家族企业，决定收购的人正是该公司的大股东——德高望重的家长——公司许多高管都是他的亲友。在这类家族企业，上述收购交易绝非反常现象，这只是反映家族企业决策方式的又一例证。据该公司的财务主管说，“没人敢向老家长提出质疑。”

这就是亚洲家族企业的现状。诚然，家族企业并非亚洲的专利，但似乎这种企业形式在亚洲更为常见，20世纪90年代中期的一项研究显示，在香港的上市公司中，有2/3的企业至少有20%的股份为家族持有。近年来，不少家族企业转型为上市公司，但许多企业仍未摆脱传统的管理方式。小股东经常抱怨公司财务不透明、关联交易可疑、管理风格独断专行等问题。亚洲公司治理协会（Asian Corporate Governance Association）的秘书长贾米·艾伦（Jamie Allen）说：“一般公开上市的亚洲家族企业仍在按传统方式经营，董事会中仍有家族成员，管理方法也遵从家族的传统。”

如今，面对改善公司治理和提高盈利的压力，亚洲的许多家族企业正将目光投向家族以外去寻找职业经理人，尤其是CFO。回报很不错：首先薪酬往往可以开得很高，任职期也会较长，如果能赢得家族的信任，一位CFO通常可以任职十年甚至更久。

不过仍然不能掉以轻心。具有家族企业工作经历的经理人指出，CFO在家族企业的境遇可能跟在其他企业迥然不同。他们表示：“你在加入家族企业前，先要擦亮眼睛看仔细。”

家族事务

亚洲大型家族企业的历史可谓多姿多彩，例如台湾最大的企业台塑集团（Formosa Group）。该公司初创于20世纪30年代，当时还是少年的创始人王永庆向父亲借了200美元开了家米铺，此后他不断扩张业务，涉足谷类加工、木材、电力、塑料等行业，最终成为了全球最大的聚氯乙烯（PVC）生产商之一。目前王氏家族仍控制着台塑集团。另一个例子是凯瑟克家族（Keswick）控制的香港怡和集团（Jardine Matheson）。怡和是历史最悠久的几家洋行之一，它以鸦片贸易起家，后发展为业务多元的综合商社，涉足金融、超市、房地产等业务。

在印度则有安巴尼家族（Ambani）所控制的信实公司（Reliance），这是印度最大的一家集团企业。但在去年，该公司创始人的几个儿子之间的矛盾，导致公司一分为四。分析师认为，这种拆分行动给股东带来的利润，会少于给家族带来的收益。

乔·斯塔威尔（Joe Studwell）所著的《亚洲教父》（Asian Godfathers）一书指出，许多亚洲家族企业都有一个共同特征，即凭借企业创始人的人脉背景，它们能够获得政府特许或执照，获得垄断或寡头垄断地位。无论是何鸿關的赌场、郭鹤年的面粉和糖类进口生意，还是李嘉诚、嘉道利（Kadoories）等家族经营的港口业务，都是如此。香港的投资者维护权益积极人士大卫·韦伯（David Webb）表示：“对那些关系深厚的商界大亨来说，这就像是掌握着印钞机。”

凭借这种固若金汤的优势地位，这些家族企业即使已经成为上市公司，也不会感到要提高企业透明度的压力。香港中文大学法学教授刘殖强表示，这种状况的结果就是，家族企业的公司治理改革只是走走形式，根本不触及实质。他说：“家族企业的老家长不太愿意放弃对日常经营事务的控制权；即使公司的董事长头衔叫做‘非执行董事长’，没有他的最后拍板，你什么事都做不成。”

新加坡国立大学研究家族企业的经济地理学家杨伟聪却认为，这未必是坏事。他指出，即便在这些家族企业实行业务多元化时，他们也往往会需要当初帮创始人开创业务的那些政界关系。但掌握这些关系的通常是老家长本人，而不是刚从沃顿商学院学成归来的子女，当然更不是从家族外部招募来的职业经理人。所以，要让企业持续发展，就需要老家长的指引。

不过，亚洲的家族企业还是在逐渐进行变革。由于竞争加剧，来自贷款机构的压力，以及读了MBA的年轻一代家族成员受到的新观念的影响，家族企业也正在改进某些做法。措施的第一步，就是启用家族外的职业经理人。光辉国际（Korn Ferry）的亚洲金融业猎头主管许震宇表示：“家族企业认识到，只让家族成员来管理企业，是难以为继的。”麦肯锡和伦敦大学在2005年所作的研究也印证了这一观点，这一研究表明，在欧洲的家族企业中，由外部经理人管理的企业业绩要比由家中长子管理的企业高出20%。