没人能陪阿里102年，但制度可以

9月10日教师节，是马云和阿里巴巴的生日，阿里历史上数次重大转折点都发生在这一天。2023年的这一天，在杭州亚运会担任火炬手的张勇，正式将阿里的“火种”传递给蔡崇信和吴泳铭。蔡崇信在全员信中宣布，已在当日按计划完成集团管理职务交接，由他接任集团董事会主席职务，吴泳铭出任集团CEO。

随着阿里“1+6+N”拆分后的新业务形式基本成型，阿里24年来最重要变革初见成效，一号位传承的重头戏也终于落下帷幕。蔡崇信用“成绩斐然”来评价张勇任期内的工作，阿里向张勇颁发了历史上第一个“功勋阿里人”的称号。

阿里巴巴表示，这次交接棒不仅是管理职务的交接，更是一个制度的传承，是阿里巴巴走向102年的基础。

2019年9月10日，马云向张勇递过了接力棒。马云称自己卸任的决策酝酿了10年：“今天不是马云的退休，而是一个制度传承的开始；今天不是一个人的选择，而是一个制度的成功。”

“我们创建的合伙人机制，创造性地解决了规模公司的创新力问题、领导人传承问题、未来担当力问题和文化传承问题。”马云在当时的全员信中如是为“制度的成功”做注脚。

从结果来看，阿里的合伙人制度确实解决了上述难题。

2019年底，阿里有10.2万名员工，到今年6月30日已经达到了22.9万名。规模迅速膨胀并未让阿里变成臃肿的巨人，相反，它依然保持着轻盈快速的脚步。

2019财年，阿里获得营收3768.4亿元，在国内拥有7.21亿用户。2023财年，这两个数字分别为8686.9亿元和超10亿。

在组织架构方面，阿里也一直保持着每年一次革新的频率。今年3月，阿里进行了史上最大力度的组织变革，拆分成1+6+N的阿里更加灵活，也更有想象空间。阿里云、盒马、菜鸟等正在谋求独立上市。

合伙人制度也为阿里提供了人才储备。张勇、蔡崇信和吴泳铭均是阿里合伙人。张勇在阿里服务了16年，蔡崇信曾在阿里巴巴诞生、上市等关键节点扮演重要角色，也是阿里的永久合伙人。吴泳铭则是阿里巴巴十八罗汉之一，曾担任过B2B、淘宝、支付宝等多个重要业务的CTO。

如今，两位亲手参与阿里创立的“老阿里人”被委以重任，他们比任何人都更了解这家公司，并有足够的威信推动变革落地。

阿里问渠

1999年，马云在创立阿里之初，便定下了公司至少要存活102年的愿景。

但问题随之而来：谁能陪伴公司102年？马云认为，公司不可能只靠几个创始人，也没有任何人能永远担任CEO和董事长。

到2009年，这个问题变得更加具体。马云开始问自己，如何保证马云离开公司以后，阿里巴巴依然健康发展？阿里认为，只有建立一套制度，形成一套独特的文化，培养和锻炼出一大批人才的接班人体系，才能解开企业传承发展的难题。

为此，马云带领团队走遍全球来完善合伙人制度。最终，阿里选择了在组织、制度上主动变革和创新，这不仅是这家公司顺利传承的原因，也是阿里24年来始终保持活力的基石。

十多年来，在合伙人制度的影响下，阿里做到了敢于信任、敢于变革。

阿里一直注重人才培养，敢于放权给年轻人。马云说，投资年轻人就是投资未来，相信未来就是相信年轻人。2012年，阿里开始实施领导群体年轻化，将“兵权”逐渐交到年轻人手中。2015年，张勇接任阿里CEO职位，彼时阿里主要业务管理层均为70后。

阿里在长大，但阿里的管理层变得年轻。2014年阿里第一次对外披露合伙人名单时，27名合伙人中没有一名80后。但2023财年年报显示，在28位现任合伙人中，80后占比21.4%。

唯一不变的是变化——这是阿里的价值观之一。

在张勇任CEO的8年时间里，阿里在组织上敢于动刀，敢于变化。2015年，张勇提出敏捷组织，“希望阿里像豹子一样的敏捷”。同年，他提出“大中台、小前台”战略。

在这之后，每年“双11”之后，阿里会惯例进行自上而下的组织架构调整，每一次调整都会引领一波互联网的组织变革潮流。从设立四大总裁到集团拆分，阿里在不同阶段依据当下形势，做出恰当的选择。

持续的主动变革，使这只拥有近23万员工、服务超10亿用户的大象，依然能够起舞。

随着持续推进架构重组，阿里各项业务开始展现出新的活力。在宣布组织变革后的首份财报中（2024财年Q1财报，对应自然年2023年Q2），阿里交出了一份漂亮的成绩单：营收和经调整净利润双双超出市场预期，自2022年Q1以来，营收增速首次重回两位数。（详见雪豹财经社）

解题长青

企业的代际传承，与创始人的价值观和梦想息息相关。前者是结果，后者是基石，对企业的发展和成功起着至关重要的作用。

但它也同样也是全球企业面临的共同难题。乔布斯在生命的最后时刻谈到公司治理，都不禁对如迪士尼等长青的公司表示羡慕和钦佩。

如何做到基业长青？

美国著名的管理学家詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯在研究了18家“老字号”、累计存活1700多年的企业历史后，在《基业长青》中给出了一个极简答案：做造钟师，不要做报时人。

所谓“做造钟师，不做报时人”，就是管理企业要建立组织自我运行的有机机制，而不是靠人来推动。阿里的做法是建立一个独有的文化体系。马云曾说，“公司持久发展靠的是治理制度、文化体系和源源不断的人才梯队。”

“我们最终设定的机制，就是用合伙人取代创始人。”蔡崇信这样解释，“道理非常简单，一群志同道合的合伙人，比一两个创始人更有可能把优秀的文化持久地传承、发扬。”

在阿里合伙人制度的规则中，要当选合伙人，必须满足两个条件：对公司发展有积极贡献；高度认同公司文化，愿意为公司使命、愿景和价值观竭尽全力。

在两次权力交接后，阿里这艘巨轮从未偏离主航道，且仍能保持高速增长，正得益于制度的力量。企业文化和价值观的凝聚，也是阿里敢于拆分集团的底气。

柯林斯认为，当外部环境发生变化时，企业要善于接纳新事物，要有感知新事物发现新机遇的敏感。阿里的企业文化提倡拥抱变化、迎接变化、勇于创新。阿里对组织架构的创新常被其他公司效仿，但它仍保持大力度的自我革新。

保存核心、刺激进步，被视为企业基业长青的核心。在《基业长青》这本美国学者撰写的书籍中，作者用中国的太极图来诠释这一理念：黑鱼代表不变的核心——企业的核心价值观，白鱼则代表需要改变的部分——具体的策略。

从创立第一天，阿里就以“让天下没有难做的生意”为核心愿景。

从18个人的小团队，到如今一手服务超13亿全球用户、一手连接数千万商家，阿里既没有抛弃这一愿景，也未曾忘记拓展边界。从最早的单纯B2B零售业务平台起家，到后来的B2C、金融、云、本地生活、供应链基础设施等业务拓展，阿里始终变化着具体的业务和实现不同目标的策略。

作为一家以存活至少102年为愿景的公司，阿里从不认为仅靠几个人的名字和魅力，便能在商海中穿越三个世纪、实现百年传承。

没人能陪阿里102年，但制度可以。

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